第1讲 绩效考核简
讲重点
1传统考核定量考核区
2考评中级理职责区
3考核评估容
力资源理缺陷
1．力资源理整体较落
财物产供销等企业理环节中力资源理标准理较优秀企业里面力资源理已成企业合作伙伴外企业较落
2．非标准化力资源理缺陷
数企业中物料理财务理生产理研发技术理基围绕着种模式种技术种公式种量化方式实现规范化穷复制力资源理然更停留意非标准化状态公司领导重视重原实现标准化前力资源理发展方
3．通理工具方式标准化实现力资源理标准化
力资源理目前国没标准化东西常说：理法定标准理工具标准化现力资源理工具尚没实现基标准化绩效考核表20家公司样设计原理者方式规样力资源理模糊应该通理工具者方式标准化逐渐实现力资源理标准化
传统考核量化考核
1．绩效考核失效原
绩效考核力资源理重环节实践中企业理重视环节结果理想绩效考核处效低效状态原点：
第定性定量分意性正确体现公性客观性
第二绩效考核见改善结果终导致考核者考核者考核作游戏
第三绩效考核力资源理环节脱节联系导致负面作考核工资挂钩考核失动力果工资挂钩量化缺乏导致负面作会更
2．认识传统考核
定性化传统考核特点
传统考核包括四方面容：工作质工作量工作态度工作力国企业中德行绩考核类似分方式定性化项目成绩简单分优良中差劣然级根时感觉成绩面划钩成绩赋分出考核成绩种考核级感觉实现量化
定性化优点适情景
定性化考核身处考核范围更广更全面更反映考核者身存问题潜质正种考核更全面反映问题潜质考核目引导教育培训员工时较定性化考核方式注意定性化考核物质利益挂钩
案例
定性化考核作
广州家微波通讯公司采定性化考核方式考核成绩出研究生找老总询问老总什考核分低老总求考核表考核表中专业力专业技术方面分非常高说明力技术家认工作态度工作作风工作责心方面分非常低老板出样解释：力较强工作积极性工作作风方面需进步改善见定性考核点作没定性考核较全面反映力状态潜质够引导教育培训员工方面发挥作
定性化国绩效考核现实追求
绩效考核舶品早国外引进国外现考核更定性化非定量化历200年工业化西方理已非常标准化历史发展必然规律清晰—混沌混沌—清晰程西方考核注重定性化韦尔奇提倡边界组织理模式种定性化理国工业文明刚刚开始理水较低理象素质较低尚没历清晰程定性化中国绩效考核现实追求定量化应该成现努力方
案例
中日员工差
日松公司没岗位说明书没员工干中国必须岗位说明书中原员工间差发生退货例日发生退货情况总理会生气研发部品部工程部生产部负责求三天找出原三天四理会老总汇报情况理会身角度寻找问题出改善措施样问题解决中国样样求四位理三天出答复结果相差甚远三天时间品部理等着生产部理召集开会生产部理等着品部理召集开会两位理等着召集开会寻找问题样三天汇报会理推卸责寻找种理否认问题终问题没解决见中日员工间差定程度决定中国应该注意岗位说明书制定执行
3传统考核量化考核区
传统考核量化考核区量化考核针性更强方面较差者急需改善考核方面相反传统考核追求面面俱具体言三方面区：
传统考核
Æ 简单填写定性表格
Æ 更时候较
Æ 强调形成结果素：德勤
表11 传统考核表
绩效
工作完成质
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作完成量
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作态度
作风纪律
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
积极性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
责感
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
协调性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
周全性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
力考核
基力
基础知识
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
专业知识
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
专业技
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
体力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作力
理解力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
交际力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
计划力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
统筹力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
量化考核
Æ 目标数化定量考评
Æ 责者工作目标较
Æ 强调结果身
图11 量化考核示意图
表12 量化考核明细表
考评项目
核算方式
目标
配分
资料
定量部分
销售计划完成率
实际销售额计划销售额A％
≥100
50
财
务
部
新客户销售额例
期新客户销售额期新客户销售额B
≥120
20
工程款项回收率
实际回收款应收款C
≥998
20
市场销售费率
市场销售费销售额D
≤8
10
定性部分
市场研究规划实施效性
评审市场调研市场分析等报告
8
总
办
营手段方法断改善效性
评审制度文件考核实施效果
4
客户理沟通效性
评估效果
4
4考核容
考核容包括三方面：绩效力态度公司通常绩效中心绩效考核注重考力态度注重评估通常情况绩效考核频率较高月会进行少应该做季度考核次种考核考核工资挂钩目收集数通常半年考核年终考核考核力态度评估频率较低变化较通常年进行次行半年次
图12 考核评估容
案例
杜邦公司考核
杜邦公司考核包括两层层绩效结果第二价值价值说杜邦公司考核员工天公司带成绩外考核未公司带价值需通评估力态度评估员工未发展空间便发现员工否潜价值
检
请您回答面问题
您认诸出勤率类行指标否应该作绩效考核指标？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案11
第综合考核评估实际包括力态度绩效甚包括素考核综合考评应该考核相关行绩效考核工作结果考核
第二否考核行注意绩效行政区分开公司考核没绩效部分行政部分区分开优秀业务员销售业绩非常方面应予奖励常开会时常领带公司进行行政处罚应绩效挂钩绩效强调结果行政强调程应该分开绩效考核素包括进行政处罚仅仅行政处罚绩效牵涉进
5考核工具
情况考核会运种考核方法什方法目够解决公司问题通考核够提高效率降低成
图13 衡记分卡考核
图解：
衡记分卡种考核工具优点考核容形成果链关系岗位企业记录财务指标想实现财务指标定顾客满意包括部顾客外部顾客果顾客满意财务指标实现想顾客满意购买企业服务者产品企业必须完善服务流程快速反应想提高企业理水企业员工必须断学提升力衡记分卡通四项容考核实现企业发展衡持久
6考核收益
绩效考核收益三项：成降低效率提高积极素加强果考核两三月数发现没进步者进步甚带负面效应绩效考核失意义需反省
考核中直线力资源责
考核中存样误区：果考核力资源部进行部门信息够充分获部门愿配合样果部门进行考核力资源部愿配合误区症结直线力资源考核职责划分清晰考核中直线力资源担负着责具体
1力资源责
Æ 建立考评体系考评政策规范表格考评方法
Æ 部门培训考评技
Æ 监督考评体系运行更新考评系统
2直线责
Æ 提供考评素定义权重配分
Æ 属制定考评标准
Æ 公正属进行评价
检
请您回答面问题
您认绩效考核中力资源理中总理应起什样作担什角色？级理者分工？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案12
整绩效考核梯形体系包括三层次：
第层次总理层高层次决定考核否进行该该进行时候需需进行
第二层次力资源部总理已决定做项工作力资源部决定做请咨询公司做否工资挂钩等外提供统表格具体负责组织工作
第三层次直线理负责具体考核考核工作
第2讲 确定考核项目—纳法
讲重点
1．绩效量化八素
2．岗位说明书中纳考核项目
3．考核项目四导
绩效考核量化8+1技术
8+1指量化绩效考核需8素1张表格8素紧密相连分割果少量化绩效考核难维持外量化绩效考核需张计划表绩效考核目标相挂钩果目标清晰表述考核谈起
图14 绩效量化八素
纳考核项目考核第步效考核基础果考核项目正确考核效果谈起作量化考核第步纳考核项目三种方法：职责描述中纳工作计划中纳组织求中纳
职责描述中纳
1职责应相应文档表格行
岗位说明书岗位职责具体描述岗位说明书否正确效决定职责描述中纳考核项目效果实践中岗位说明书中职责虚假描述保证岗位职责正确描述便中提取考核项目应该职责描述加需考核相应文档表格行相关文档表格见行通常理解成履行职责成果职责结果
工业工程师岗位说明书例图21反映正确岗位说明书考核项目提取关系
图21 IE岗位说明书考核项目提取
案例
效文档利考核项目提取
根企业期中期远期战略规划制定相应期中期远期力力资源规划企业力资源总监岗位说明书描述重职责考核中没相应结果考核果职责描述中加需制定相应力资源规划书样考核项目考核操作效考核中力资源总监果没提供相应力资源规划书职责没履行
企业市场部领导定职责——引领企业发展方职责没规定相应考核容考核时没果描述注明年应该提交篇关企业发展方报告者举办次会议样考核项目
岗位说明书中类似问题规定某岗位职责提高资源利率提高生产效率没相应考核容效岗位说明书应该职责描述注需提交文档者发生行样利考核项目提出考核进行
2选择关键项目三原工具
图22 选择关键项目原工具
图解：
职责中纳考核项目需岗位说明书中职责描述相应见证事例文档表格行事例岗位项职责达20项30事例职责进行考核没必样需中选择关键项目进行考核项职责中关键项目选择遵循三原常选择关键项目方法两职责描述时运动词注意实践中选择做项目进行考核十分效考核容根执行情况坏进行调整需固定容关考核项目数量越越俗话说三点界面时三够
3考核项目四导
考核重作导作通考核引导员工者组织关注某某问题
某方面发展考核导作通考核项目完成通常情况考核项目具四导
案例
合理利成长导
成长导重天做明天做点某制造业公司常遇出货问题国制造业企业通病原供应商信誉度较差公司接受咨询公司建议采取成长导考核月进行考核项目实行周次考核制度考核较简单工资挂钩周时交货批次认真寻找原找出原采批评事方法处理坐面谈分析原制定周计划外采取奖励制度考核结果时进行奖励处罚奖励惩罚公司希改善现状公司专门设立十万元奖励基金结果出货问题明显减少
图23 考核项目四导
4描述考核项目三维度
图24 描述考核项目三维度
图解：
考核项目做坏衡量通标准具体言通常三维度进行说明：质量成实效QCD表21具体描述IE 考核项目考核标准
表21 IE考核项目衡量
IE工程师考核项目名称
考核项目名称
项目名称
1
标准作业指导书
编写时完成率（时间）
编写容准确率（质量）
2
产提高程度
产提高率（时间效率）
工成降低率（成）
3
……
第3讲 选择计算公式—数理法
讲重点
1．工作计划中纳考核项目
2．组织求中纳考核项目
3．列具考核项目计算方式
工作计划中纳
1什需工作计划中纳考核项目
考核项目仅仅岗位职责岗位职责相说静态天天变化工作计划相说变化较时会时性工作十分重考核外职责长期程工作职责考核样需职责分开工作计划逐段时间考核
2工作计划中纳考核项目
通常情况工作计划中会具体工作时时性工作会应该选择影响较较重必须完成难完成工作作考核项目
表22 工作计划中纳考核项目
表析：
通常情况工作轻重缓急重非重影响分工作果够时完成会影响部门工作者会影响部门步工作样工作应该作考核项目果工作重影响较容易完成话工作定作考核项目相反较难完成较重工作应该作考核项目
组织求中纳
1什组织目标中纳考核项目
务职责岗位说明书工作计划中没组织发展现状需考核
降低成例力资源部理职责工作计划中通常没降低成项事实企业持续工作假某企业营六月份时候发现产品竞争力足原成较高时公司求部门努力降低成时力资源部降低成职责组织需
总职责描述整体性够细致工作计划局部性够宏观组织目标两者补充
2组织目标中纳考核项目
行业组织求考核项目
表23 七行业营侧重点考核关键项目
行业
战 略 重 点
关键绩效项目
七行业营侧重点KPP
说明：左表仅柏明顿咨询客户例
男性休闲服装
品牌运作专卖店方式销售
专卖店增长率
风格定位准确样式时尚取胜
款式开发完成率
快速反应时市
生产进度达成率
出口型家电
客户OEM争取世界著名品牌
客户质量
规模化生产力求降低成费
成降低率
准时出货缩短生产周期
出货准时率
装修涂料
环保顾客放心
环保指数达标率
品类齐全适应性化装修
产品开发完成率
运新型原料降低配方性成
配方成降低率
通信软件
先流流技术
招聘合格率
产品功领先性稳定
新产品销售额
日化工
密布销售网点遵循消费原
销售网点增长率
产品样化功新颖
产品开发完成率
价格合理走众化道路
配方成降低率
空调塑料配件
稳定现客户增加客户购买数量
客户量占率
进步降低成价格争取新客户
制造费降低率
准时交货配合客户零库存运作
交货准时率
家养饲料
增加加工网点降低运输成
收购加工厂数
质量基础赢价格战
材料成降低率
增加户直销减少流通环节
户销售增长率
表析：
俗话说隔行隔山考核相似处处行业企业组织求考核项目行业身特点行业企业考核关键项目具相似性
检
请您回答面问题
请结合行业销售特点谈谈贵企业销售考核中重考核项目
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
发展阶段组织求考核项目
表24 企业四阶段营侧重点关键考核项目
创建期
发展期
成熟期
衰退期
战略重点
力求产品差异化性令顾客接受产品
扩生产规模提高销售数量
降低成提高效率强化品牌产品特色
减少投入回收投资解决外部矛盾
职部门关键绩效项目
市场
广告宣传效性销商开发完成率
销售计划完成率货款回收率
销售利润达成率新产品销售额完成率
呆账发生控制率销售费控制率
营销
产品
研发
产品功性优越性产品技术指标达成率
产品开发达成率中试次性合格率
产品改良项目达成率代部件成降低率
产品换进度达成率库存材料利率
产品
制造
作业标准化完成率产成品终合格率
生产计划完成率准时出货率
制造费降低率产品次性合格率
生产周期缩短率产品库存降低率
财务
理
融资计划完成率财务制度建设完成率
流动资金周转天数财务支持满意度
运营成降低率应收账款控制率
良资产控制率呆账回收率
力
资源
力资源规划效性培训计划完成率
招聘计划完成率均生产增长率
力成降低率员流失率
劳动纠纷次数控制率员淘汰换达成率
表析：
企业言发展阶段遇问题组织求角度考核项目样企业行业发展阶段营侧重点组织求考核项目
刚刚建立制造业企业言工作重点快形成标准化生产开始时候聘请工工业工程师建成流水线
处高速发展期企业言成预算难估算部门费控制率员控制率难计算考核意义
处行业发展旺季企业言产品质量控制第位出货时率成重事情反果行业发展进入竞争激烈成熟阶段质量成第位事情企业快关门者想生产产品时清仓成第位事情时降低材料库存成考核重点
企业发展阶段侧重点太样抓住特点纳考核项目进行考核企业营意义重抓重点需组织规划入手
检
请您回答面问题
制定考核项目时候职责包括容没必项职责进行考核具体言考核项目没优量化选择呢？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案22
般五七项具体工作岗位职责复杂情况较简单需正常理岗位五项差低三项般说项工作衡量会质量成时间三维度进行
项目概括中常常遵循三七原考核项目应该涵盖岗位说明书里面30％关键项目说考核项目包含着三条职责甚五条职责者职责结果说力资源部理提高员素质项职责转化出考核项目样考核项目包括条职责转化程
列举计算公式
纳出考核项目需量化结果数量化结果数源意设定通套相应测量者计算方法出纳起三种
1倒扣型计算方式应
点描述
倒扣型计算方式指统计实际发生总量直接典型事例数分中规定扣说迟次罚款20元计算时迟少次发现次扣20元直项扣零分止
优点
倒扣型计算方式优点操作简便数源直观运种方法需考虑太素规定发现次扣次行
足
倒扣型计算方式缺陷偶然性增分性易挫伤责者积极性时客观反映绩效结果
案例
倒扣型计算方式缺陷
易挫伤责者积极性
考核规定某岗位保证资料制作时责规定资料制作时配分5分第次时扣2分第二次时扣3分果出现两次时考核者分零分时考核者怕扣分样会出现时间里时否样情况样考核者会努力做时时时情况会普遍发生考核失原目
客观反映绩效结果
考核规定该岗位保证资料制作时职责果两次时该项分零假岗位正常情况月需做5次资料制作实践证明规定合情合理假生产旺季该岗位需做50资料制作准备时果样规定项考核反映该岗位取实际绩效
生产产品例假公司规定该岗位生产次品扣罚10元钱正常情况天生产100产品旺季天需生产1000产品时果采种方式进行考核会出现工资零情况越忙时候岗位公司创造价值越果采样规定会出现员工想干情况考核具负面效果
适情景
考核目标导理手段针倒扣型计算方式特点较适合两种情况：
Æ 较重禁止发生事例数项目
Æ 数发生例较统计数成太高项目
出纳岗位税务报表递交时性职责考核迟交税务报表罚款递交税务报表频率高事情采种方式
2统计型计算方式应
点描述
统计型计算方式做法结果统计形成数值绩效目标计算结果数值迟例公司规定迟5分钟算迟早退10分钟算早退样需统计员工总迟少次然界定分数
优点
统计型计算方式需列出数收集范围统计方式易操作统计迟例需告诉迟计算方式正常班时间5分钟报迟时间计算卡时显示时间准
足
统计型计算方式缺点易体现实际达成目标间例关系迟例统计型计算方法数总数反映正常工作需时间
适情景
统计型计算方式较适合两种情况：
Æ 绝数相值更具考评价值项目
Æ 运例型计算方式时数收集难项目
3例型计算方式应
点描述
例型计算方式指实际达成值预期值绩效目标计算结果百分值公司规定员工正常出勤28天迟两天正常样迟例十四分果超十四分扣钱果低十四分扣钱
优点
例型计算方式优点通公式计算结果较精确强调实绩目标例更体现责者达成程度产品质量控制例规定产品次品率10％生产100产品出10次品生产1000允许出100次品样会出现倒扣型计算方式具抑制生产负面效应客观反映员工绩效
足
例型计算方式涉计算公式列举果公式列举错误计算结果反映追求目标公式列举该方法难点外列举公式数收集需时间精力难度较
适情景
例型计算方式较适合四种情况：
Æ 数性较强项目
Æ 数源稳定项目
Æ 强调达成率项目
Æ 数值绝值较项目
案例
盲目例型计算方法
珠海家生产空调公司盲目采例型计算方法闹出笑话该公司前台姐接电话职责采例型计算方法规定电话接错率公式：电话接错率＝接错电话÷接电话总次数考核接错（部门投诉准）例数源电脑印结果事实证明种考核方式成太没必销售部市场占率进行考核市场占率＝公司产品销售总台数÷市场总台数统计公司产品销售总台数时批号产品分类汇总事实证明数没必需采增长率陷入事事考核例型计算方式极端
表31 列举计算公式三种方法较
点描述
优 点
足
常处
例型
Ø实际达成值预期值
Ø绩效目标计算结果百分值
Ø通公式计算结果较精确
Ø强调实绩目标例更体现责者达成程度
Ø公式易列准确
Ø分子分母数收集难度
Ø数性较强项目
Ø数源稳定项目
Ø强调达成率项目
Ø数值绝值较项目
统计型
Ø结果统计形成数值
Ø绩效目标计算结果数值
Ø列出数收集范围统计方式易操作
Ø易体现实际达成目标间例关系
Ø绝数相值更具考评价值项目
Ø运例型时数收集难项目
倒扣型
Ø统计实际发生总量直接典型事例数分中规定扣
Ø操作简便
Ø数源直观
Ø偶然性
Ø增分性易挫伤责者积极性
Ø常较重禁止发生事例数项目
Ø数发生例较统计数成太高项目
检
请您回答面问题
请出评价力资源部提供培训项目考核指标指出应采计算方法公式
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案31
采员工培训满意率考核考核计算方式采例型具体计算公式：
培训满意率＝员工满意数÷受训员工总数员工满意数调查方式获数
案例
正确选择计算方式
某企业部门理考核中项资料制作时准备时准备产品线前两时准备考核标准规定果次时扣两分类推扣完止方法倒扣型计算方法
生产部门考核中项关键设备障台时数公司关键设备50台停机台时台时台两时两台时考核标准允许月停机700台时时考核需采统计型计算方式
部门需考核生产效率提升力时需采例型（期单位时间产－期单位时间产）÷期单位时间产生产效率提升率
检
请您回答面问题
您认保障列公式科学
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案32
检验公式否科学两原：
第公式需数应该领导理表格里面找果数难找说明公式问题
第二果现表格中找公式需相应数理角度考虑数应该具备果数理没意义公式问题
第4讲 界定项目涵—逻辑法
讲重点
1．界定项目涵必性
2．界定项目涵六步骤
界定项目涵
检
请您回答面问题
请问树十鸟枪掉鸟？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案33
参考答案33
返回
回答鸟没鸟听枪声飞走认九聋鸟者枪安装消声器许答案听起荒唐道理没前提条件限定情况答案统项目考核样果没项目界定考核会认标准
1界定项目涵原界定容
界定原
绩效考核绩效标准检验工作结果程绩效标准绩效考核具重意义绩效标准制定考核者考核者进行协商程双方达成识标准意义达成识前提双方考核项目涵具统认识外项目涵界定会影响考核需数源界定项目涵绩效考核意义重
界定容
界定容具体包括考核项目计算公式中分子分母等
案例
界定项目考核基础
公司采购部考核时供应例项目部门例数采购部认时供应率100999 果问生产部采购部时供应例少会说20者80少认采购部结果
什会相差呢？源时供应率认识生产部认时计划规定某时间达指定检查方采购部认影响生产部生产时供应品部认等品部质量检验合格然求供应生产部算时供应项目三部门三种理解样肯定会影响项目考核
2界定项目涵方法
项目涵界定应该遵循六步骤
图31 项目涵界定六步骤
图解：
提出问题解决问题前提然常识性问题需提出员工离职率者员工外部流失率常识性东西果界定较困难录职数录职标准什呢？界定招聘合格率招聘时完成率两概念时完成简单需界定合格界定通试期然三月概念没惟标准情况家识必须遵守游戏规游戏规规定协商结果理解方式列出便达成识重步家协商根公司具体情况岗位职责列理解方式中选择种合适理解方式答案作疑问点涵样涵广泛基础符合实际情况时候协商涵现行做法规定发生突时需拟订涵常规现行做法规定进行较出致性结避免突界定涵书面方式明确考核者考核者等相关员知道考核项目涵牵涉太文字数图表甚实物样品时应附
Æ 项目界定中关键点项目涵进行清晰描述确保数准确果公司刚刚开始导入考核法界定清楚界定点
Æ 第二果界定清楚没形成部突矛盾家认识较致样必界定清楚
Æ 第三果考核段时间发现漏洞导致考核数源问题部争议突较定界定清楚做法绩效结果应该开始界定清楚果家较熟悉认绩效结果开始淡化清晰—混沌混沌—清晰程
检
请您回答面问题
请界定培训满意率
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案34
1．首先界定什满意调查予评价分数达80表示员工满意
2．次界定参培训数累计参加培训时间达总培训时间23参培训数
第五讲 建立考核指标—标杆法
讲重点
1．确定考核项目数指标
2．确定考核项目三指标
3．确定考核项目数指标方法
项目目标分类
通常情况项目目标三：高目标低目标考核指标确立三指标绝举作起发挥重作员工解组织接受低限度分突破100分优补劣综合考核设立超出高指标奖项奠定基础便运数学公式计算绩效分等
1低目标设立
图41 低目标设立
图解：
设立项目标目告诉员工公司履行职责低限度应该做什样程度防止员工限制滑果超限度公司允许者说明确告诉员工：岗位合格员便员工时认识问题
2高目标设立
图42 高目标设立
图解：
设立高目标员工挑战目标根需求层次理追求成需通设立样目标员工够达目标时种成感产生种激励调动员工积极性
时设立高目标派发奖金基础销售额例考核目标规定果完成销售目标90100分完成110120分超110引进奖励目标已超公司期奖金发公司做出特殊非般贡献
3考核指标设立
图43 考核目标设立
图解：
考核指标指组织正常期70通正常努力达指标绩效结果等数时该项目配分100
企业设立考核指标应该通定努力格分果设立考核目标努力实现目标问题
确立项目目标方法
项目目标确立概括起三种方法：部历史数法外部竞争数法假设求证法三种方法时需考虑素
检
请您回答面问题
面指标制定目标时应该采取种方法？
产品直通率生产周期时检验率市场占率货款回收天数品牌知名度
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案41
返回
产品直通率时检验率部历史数法部控指标
生产周期货款回收天数外部竞争数法受外部影响较具外部竞争性
市场占率品牌知名度假设求证法企业战略意义重
1部历史数法
部历史数法根历史数判断年者次标准应该少根前数判断现应该具数
种方法常强调例值部控程度较高项目：产品直通率时检验率需特注意种方法制定项目标准定保证数公司控制果公司控数作标准
2外部竞争数法
外部竞争数法常强调市场竞争需公司相薄弱项目：生产周期货款回收天数受外部竞争影响较公司相薄弱项目指标言历史数具定参考作实际竞争需历史数起作微微时甚起反作成节约率年2竞争需年升10
案例
部历史数法外部竞争数法
产品直通率例第块材料成品否合格流程结果通工程部品部制造部公司控制部门完成种数具代表性部历史数法制定标准相反货款回收时率类指标方法指标受外界环境影响程度公司部控制指标根公司财务状况确定前规定 30天回收货款历史样现公司出现资金紧张求15天回收货款做相应部门决定时候历史数作放账问题前公司放账期限30天现市场60天明显果公司采30天会影响公司销售见越公司部控指标参考历史数价值越越公司控指标历史数价值越特受外部竞争影响较指标时候应该采外部竞争数法
3假设—求证法
假设求证法指历史没类数者前没做考核组织难立刻出数时采种方法通试行阶段求证结果出较常方法尤量化绩效考核推行前数前算法现算法差异已时采种方法
外种方法常具较战略意义项目：市场占率行品牌知名度具体做法先设立历史数相差较目标然围绕目标探讨需资源果资源匹配逐渐目标放低考核具针性引起考核者关注考核者找改善点需目标拆分考核指标
案例
应予假设求证条件绩效考核目标
制定绩效考核指标时候喜欢说：事实证明属言采种方式正确级达目标改变目标公司出整公司发展需者市场竞争需制定运假设求证法外说常常会引起反感正确处理方式针假设求证法特点采先接受目标然寻找达成目标需资源方法出发展者竞争需公司者级会满足需
中国美国绿卡回国做GE医疗设备代理商负责华南区医疗设备专卖努力年实现销售收入4000万业绩业绩没带喜悦 2005年公司定目标15亿增长3倍规定果完成务取消代理权苦恼通咨询朋友意见采取接受务时公司索资源方法原取 4000万业绩需资源4省代理权40员工1000万市场广告投放额针情况提出6省代理权3000万市场广告投放额派驻工资GE发负责发福利理员做总理条件15亿目标出阻击GE竞争手西门子设置GE满足条件
4注意事项
公司制定考核目标时候三种方法外需注意数
分解公司目标数
制定考核目标时候仅仅考虑历史数者外部竞争需考虑公司总体目标甚考虑公司总体目标目标分解公司目标数
家发饰专卖店目标2005年全国总店数达1050家中加盟927家营总新增220家时候必须220家分解全国考核目标分解结果
行数
竞争更行业竞争行业较落企业者新建公司考核目标参行业标准制定
外行业标准求手机电池合格率行业数50时果做50行业领先考核目标参标准制定行业样航空航天飞机材料求合格率必须100目标应100绝允许999见制定目标时定考虑行业数
国家标准法律法规
行业者产品特殊属性国家会制定国家标准标准公司合法营基础果满足标准企业产品够投入市场制定目标时果国家标准必须先考虑国家标准
目前处现状
目标具机动性达成否受公司处现状影响企业制定目标时考虑身现状制定出目标符合实际通努力实现果通努力实现会击考核者积极性
顾客求
顾客企业获利润持续发展源泉制定顾客关系紧密考核项目目标时候定考虑顾客需求甚考虑顾客未需求
公司资源
公司资源拥情况者获程度会影响目标实现制定资源赖性强目标时应该考虑相应资源拥情况易获度
第6讲 分配项目权重—权重子法
讲重点
1．确定考核项目数指标注意事项
2 权重项目配分原
3项目权重权值子判断法
4权重配分注意事项
权重项目配分原
1分数权重
项目配分包括两部分分数权重前者绝数10分者20分者百分数10者20时候时候赋予分数时候权重分数然果赋予分数算出百分项权重情况权重分数需出综合考核考业绩力态度三项项考核100分业绩占考核成绩80两者占10
2配分原
项目配分体现项目考核中重程度突出考核目配分原考核项目重程度排列序规项目配分时坚持原：
Æ 根项目目标达成难易程度赋予权重越难分数越高
Æ 突出业务重心导
Æ 做全面兼顾
Æ 体现战略阶段性战略实现越密切项目分数越高
案例
注意项目配分全面兼顾
考核程中项目然该部门岗位核心业务应该赋予定分数做全面兼顾市场部销售计划达成率直线理员流失率考核例
市场部言销售计划达成率核心职责真正履行产品销售职责销售部市场部做努力诸做宣传做广告做推广等销售部销售服务应该项目进行考核强调职责市场导相销售部言市场部项目赋予权重分数较少
员流失率项目企业言员理具体力资源部负责果非正常员流失严重力资源部责部门直线理言应该指标进行考核提醒力资源理仅仅力资源部职责负起定责然相力资源部理言直线理项目配分应较低
权重项目配分方法
1原验法
验法指决策者根验项评价指标重程度认识者引导意图出发项评价指标权重进行分配集体讨结果验法通常出原考虑：
Æ 重项目：销售额完成率
Æ 急需改善项目：货款回收率
2前置子判断法
前置子判断法通项目进行进行赋分程具体分步骤
第步：考核项目表51形式列出
表51 前置子判断法考核项目表
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
第二步：确定两项目相较时分值差额
AB相时A显
非常重：4分
较重：3分
样重：2分
太重：1分
重：0分
相两外两较
第三步：进行分
表52 前置子判断法考核项目分表
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
第四步：求出均分权重
表53 前置子判断法考核项目均分权重表
序号
评价指标
评 分
评分总计
均
评分
权值
调整权值
1
2
3
4
5
6
7
8
1
15
14
16
14
16
16
15
16
122
1525
025417
025
2
二
16
8
10
12
12
12
11
8
89
11125
018542
020
3
三
8
6
5
5
6
7
9
8
54
675
011250
010
4
四
8
10
10
12
12
11
12
8
83
10375
017292
020
5
五
5
6
7
7
6
5
5
8
49
6125
010208
010
6
六
8
16
12
10
8
9
8
12
83
10375
017292
015
合计
60
60
60
60
60
60
60
60
480
60
100001
100
表析：
项目进行较分表53示分计算出评分总计均评分权值权值进行调整权值该项均评分60
检
请您回答面问题
前置子判断法然感觉分样然会出现项目解情况样两项目较时候评判标准样出总分更合实际呢？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案51
具体措施：
第成立评估组评估组项目评分
第二防止岗位握出现分造成分客观情况通分加权重方式衡说5岗位司较解该岗位权重40然分赋予相应权重样保持相准确性
注意进行绩效考核时定成立绩效考核委员会
权重项目配分注意事项
1权重应该根实际情况变化变化
市场季节性竞争素变化性资源供变化性等影响企业营状况员工部门业绩避免受影响作业绩评估系统绩效考核应该体现外界环境变化体现考核项目权重变化外绩效考核目标会断提高阶段应该考核项目权重应该体现外界环境变化求进行相应调整
表54表55具体反映企业销售淡旺季考核项目权重具体变化
表54 销售淡季权重配分表
销
售
淡
季
考评项目
计算方法
权重配分
销售目标达成率
实际销售额÷计划销售额×100
55
销售利润达成率
实际利润总额÷计划利润总额×100
15
销售费率
实际销售费÷实际销售额×100
13
货款回收率
实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100
15
呆账发生率
呆账金额÷发货金额×100
2
表55 销售旺季权重配分表
销
售
旺
季
考评项目
计算方法
权重配分
销售目标达成率
实际销售额÷计划销售额×100
40
销售利润达成率
实际利润总额÷计划利润总额×100
15
销售费率
实际销售费÷实际销售额×100
13
货款回收率
实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100
30
呆账发生率
呆账金额÷发货金额×100
2
2权重引导考核者重视短处达绩效改进目
考核方面检验计划完成情况更目发现存问题通考核解决问题绩效断提高作考核中关键素权重应该起引导考核者重视短处起改进绩效作
案例
利考核提高采购者综合力
采购部考核项目三：采购时率采购质量合格率物料成率假时率分数10合格率分数8成率分数12考核者分分：1225分明显考核者时做非常采购质量成控制问题步考核中考核者追货力已重点做时反映出方面力非常强时候需提高质量合格率成控制权重引导考核者提高质量控制成控制投入技
第7讲 制定考核评分规划—演绎法
讲重点
1前言
2制定考核项目评分规方法
制定评分规方法
评分标准制定量化绩效考核具重意义果制定会导致整绩效考核崩溃制定评分标准五种方法
1验增减法
图61 验增减法示意图
图解：
验增减法较容易种方法图61销售目标达成率例该项目考核目标规定果完成目标95该项目配分满分55分果完成结果目标增加1增加配分10目标少1减配分20说果完成目标9655＋55605分相反果完成945555×2044分类推种方法处简单易操作弊端明显会引导考核者追求目标达成关注目标时符合目标完成越高难度越规律结果悖绩效考核注重衡公原
案例
关注验增减法弊端
销售员考核三指标进行：销售目标达成率销售利润达成率客户满意度假三项配总分80分第配55分两者相加配25分采种方法导致销售员分关注第指标员工果完成目标100分数55+55×50775仅仅项考核满分忽视两项样会导致销售增加利润减少顾客满意度降严重问题
2间歇增减法
图62 间歇增减法示意图
图解：
间歇增减法具体操作图62示特点绩效范围分相两员工完成绩效96完成97分样57分样存白白劳动问题损公优点操作起简单员工少分计算知道范围知道分定程度反映目标完成难易程度
3正反例法
图63 正反例法示意图
图解：
正反例法具体操作图63操作较简单缺点较明显导致员工某项业绩穷滑规定完成考核目标95全部配分正反例法果完成务10然该项目获定分数结果已接受
4难易折线法
图64 难易折线法示意图
图解：
较常较科学方法种方法规定高目标低目标考核目标高目标处设限制业绩高高目标配分然果高高目标通奖励方式处理通设立低目标表明公司允许低限度高目标低目标间通设定公式反映目标完成难易程度越难完成分越高业绩增长越快越员工越优秀越适合业绩增长应该企业总体发展步否会导致资源度开发影响未持续发展员工发展应该企业发展保持步否会导致高流失该方法通控制高配分强调合理发展通运公式差异配分保证考核公性
第8讲 明确绩效数源—聚集法
讲重点
1考核项目评分规中扣分制
2项目考核中责关联索赔
3定位绩效考核中数源
考核项目评分规中扣分制
扣分制两种情况
扣分制较简单较常方法通常两种情况：
Æ 允许规定目标扣分超出扣分规定迟5分钟扣分超5分钟扣分
Æ 允许发生次发生时扣分顾客退货指标销售员进行考核规定退货发生扣分
扣分三种情况
关扣分三种情况：
Æ 扣分高额超项配分
Æ 项配分扣分超该项配分时限定高扣分
Æ 项配分倒扣分扣分限定高分
检
请您回答面问题
您认诸出勤率类行指标否应该作绩效考核指标？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案61
销售员考核项目客户退货例客户退货销售中较严重事情假项配分10分第种方法规定第次退货扣2分第二次退货扣3分第三次退货扣5分三次扣光该项配分次发生扣分规定次扣2分允许发生5次5次扣光第二种方法规定第次发生扣2分第二次发生扣3分第三次发生扣5分者规定发生次扣2分扣光该项10分继续项目分中扣高扣分超20分第三种客户退货配分规定发生次扣5分限定高扣分直该次考核分0止者规定旦发生退货该次考核分0第三种极端做法严禁发生事情出纳绝允许挪公款该项身应该作考核项目规定旦发生考核0种限定扣分高额做法屡教改员工考核非常性化事情针岗位者时期会变化千篇律
制定评分规原
责关联索赔原涵
制定评分规时应该注意体现责关联索赔原绩效考核评价程出现造成考核者绩效低责者员该考核项目扣分数考核者承担20责者承担80（责者考核项目已应项目扣分需重复扣分）
责关联索赔原执行
执行该原需注意两点：
1考核者绩效低责扣考核者分
实施考核时候常会碰样问题生产部交货没物料巧妇难米炊明显交货责负责物料采购采购部种情况生产部理扣分扣分少然冤枉样利提高部门工作动性提高公司整体执行力
2部建立相应沟通渠道
三种沟通渠道
Æ 伦理型
伦理型沟通渠道指沟通时逐级进行汇报五：采购员生产科长采购部理生产部理总理果生产科出货没料时生产科长找采购员果解决问题找采购部理果解决问题找司生产部理生产部理会找采购部理总理隶属关系层级等原反映问题
Æ 效率型
效率型沟通渠道问题快速解决目生产科长找采购员直接找采购部理采购部理找采购员种类型沟通渠道会导致间关系紧张
Æ 际型
际型沟通渠道强调间关系顾生产科长直接找采购员果采购员解决会采购员起找采购部理
结合考核机制
沟通渠道客观存否发挥作程度赖否相应考核机制相配套做点更利沟通渠道发挥作
案例
生产科长解决缺料问题例果生产科长找采购员采购员解决找采购部理采购部理解决找司生产部理环节果事完成指标扣该项配分20果生产科长环节历扣该项全部配分果找采购员停止扣7分果找采购部理扣5分果找生产部理扣2分
定位数源
1数源四点注意事项
量化绩效考核言考核数源考核效果影响非常需特关注考核数源问题解决数源问题需注意四点
Æ 避免绩效数源考核象部门
Æ 分子分母数应具体源
Æ 数源岗位部门
Æ 部门相互提供绩效数
表71 部门相互提供绩效数表
考核部门
考核数源部门
市场部
综合部
供应部
仓储部
财务部
公司理
市场部
Ø实际新增A级客户数
Ø实际新增B级客户数
Ø时交货批次
Ø订单总批次
Ø实际销售额（发货额）
Ø实际毛利率
Ø销售费
Ø实收货款额
Ø应收货款额
Ø区域固定费实际额
Ø目标销售额
Ø计划毛利率
Ø计划新增A级客户数
Ø区域固定费预算额
Ø计划新增B级客户数
综合部
Ø副部长：属服务状态投诉次数
Ø单错误次数
Ø时交货批次
Ø应交货总批次
Ø实际销售额
Ø发货错误次数
Ø实际毛利率
Ø实收货款额
Ø应收货款额
Ø账时次数
Ø账准确次数
Ø目标销售额
ØA级客户流失数
Ø计划毛利率
Ø部门服务态度投诉次数
供应部
Ø时采购批次
Ø采购合格批次
Ø采购总批次
Ø实际费
Ø预算费
Ø财务退票次数
Ø账目数准确次数
Ø账开票时次数
仓储部
Ø备货时次数
Ø备货正确次数
Ø合格品判合格次数
Ø出入仓数记录准确性时次数
Ø合格检验报告送交时次数
Ø：出入仓数记录时次数
Ø：检验时次数
Ø：合格品判合格次品
Ø：物卡致次数
Ø：保合规项数
Ø账物卡相符项数
Ø进销存报表交时次数
Ø进销存报表数准确次数
Ø安全库存物品请购时次数
Ø货物保合规项数
财务部
Ø销售额
Ø部门实际发生费
Ø部门预算费
Ø流动资金周转天数
Ø实收货款
Ø应收货款
Ø呆账额
Ø应收应付账准确次数
Ø财务报表数错误处数
Ø财务报表延误天数
Ø财务报告质量评分
Ø财务建议采纳次数
Ø应付工资核算延误天数
Ø应付工资核算准确处数
2数源三点益处
防止考核数作假
果绩效数考核象部门容易出现作假现象样果分子分母数找具体源容易验证数作假性
利绩效改善
果绩效考核数真实容易时发现存问题进采取针性措施进行改善
利建立团队意识
数源岗位部门部门相互提供绩效数样岗位部门间业绩会相互影响改善业绩会动合作
第9讲 区分考核周期—统筹法
讲重点
1确定项目考核周期
2策案例分享
确定项目考核周期
区分考核周期三种做法
1期考核
期考核涵
期考核指规定期限定时考核般月标准月考核
期考核适情况
种考核适合具特征考核项目：
第年期目标计划相较衡波动较说部控供应时率出勤情况等
第二绩效数跨期较少说期者月够准确考核数材料账物准确率等
2滚动考核
滚动考核涵
滚动考核指期目标进行考核时时期数进行均处理般季度者半年滚动期
滚动考核适情况
种方法般适合具特征考核项目：
第考核项目前跨度较长招聘合格率
第二制定计划时确定素较项目库存金额降低
市场部市场费投放效性考核市场费投放效性具跨度特点三月份投放100万四月份投放200万五月份投放50万效性言出现三月份销售额增长0四月份增长2％五月份增加200万果采期考核三月份四月份效性非常差五月份特样符合实际情况采期考核方式应该采滚动考核考核五月份效性时候三月份业绩进行均
表72 滚动考核周期操作表
月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
计划
实际
滚
动
周
期
案例
季度滚动考核销售计划完成情况
某公司年销售计划8000万元数分12月考核难精确月考核目标考虑销售淡旺季影响
时采季度滚动式考核计划目标月份60万元二月份60万元三月份80万元实际数月份40万元二月份70万元三月份90万元果采月考核第月低果季度滚动考核避免种情况月份目标完成率40÷60二月份时候（40＋70）÷（60＋60）三月份（40＋70＋90）÷（60＋60＋80）然第四月份时候滚动二三四三月样出现二三二三四三四五四五六……类推三月次考核结果结果避免计划太准确导致考核误差
滚动考核二三原
考核中二三原指次考核时间间隔具体言包括三种做法三种做法混合起第种月考核次考核三次第二种做法两月考核次考核三次第三种三月考核次考核三次通种方式考核方面考核中断根情况修正数方面利时检验考核收益情况
3叠加考核
叠加考核涵
累计叠加滚动考核方式延伸般年考核周期避免计划准确导致误差
叠加考核滚动考核区
叠加考核段时间三月滚动全年数进行叠加计算目标达成情况具体操作图示
图71 叠加考核示意图
案例
叠加方法考核库存处理指标
家公司年销售额6亿库存材料3800万元现制定目标年底库存降2800万元消耗1000万元库存目标具体计划难精确制定中间考核放年底考核果程控制保证结果时采叠加方法进行考核月份降少二月份降少三月份降少然考核数年底准样程控制断提醒计划实现程度然根计划实现程度修正月计划终实现年底目标种方法效解决计划够准确制定带考核麻烦
明确考核目
1考核目实现赖定期考核数
考核目发现存问题改善业绩目赖考核数时获考核数检讨考核周期全年考核季度考核者半年考核考核数绩效结果必须定期提供谓定期般惯月单位月绩效数出结果否工资奖金挂钩数必须出进行分析找问题出现原出相应解决策
2理者考核中终务
解决问题策两种：
Æ 种紧急防止策发现问题采取时性补救措施防止事情继续发生改善已发生状态
Æ 种永久防止策采长效措施根解决类事情发生原
理者言务认清问题根源寻找长效措施防止问题继续存理者更时候制定永久防止策制定紧急防止策变成救火队火患解决者理者边放火边灭火
检
请您回答面问题
请列举量化考核8素素中包含方法
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案71
纳考核项目： 职责中纳工作计划中纳组织求中纳
列举计算方式： 倒扣型统计型例型
界定项目涵
确定项目目标： 部历史数法外部竞争数法假设求证法
权重项目配分： 原验法前置子判断法
制定评分规： 验增减法间歇增减法正反例法难易折线法扣分法
定位数源
区分考核周期： 期考核滚动考核叠加考核
第10讲 绩效考核系统执行（）
讲重点
1绩效考核八素运实例
2考核结果运（）
执行绩效考核言绩效考核否实施仅八素够仅必条件充分条件需做点
考核结果运
绩效等级划分
1．强迫分配法
强迫分配法考核结果强制分等级规定考核者等级中占百分种方法划分绩效考核结果绩效考核具体分数分高低等级占百分进行排序
表81 强迫分配法考核表
部门等级
部门员等级强迫分布例
A等员工
B等员工
C等员工
D等员工
E等员工
A等部门
15
25
30
25
5
B等部门
10
20
40
20
10
C等部门
5
15
30
35
15
部门等级
部门员等级强迫分布例
A等员工
B等员工
C等员工
D等员工
E等员工
A等部门
20
25
25
25
5
B等部门
15
25
30
25
5
C等部门
10
20
40
20
10
D等部门
5
15
30
35
15
E等部门
5
15
25
35
20
2．绝标杆法
绝标杆法具体规定出等级分数者分数段根分数划分等级考核该分数段数少规定110120分A等100110分B等90100分C等8090分D等80分E等种方法需考核者分知道等级具体见表82
表82 绝标杆法考核表
绩效等级
A
B
C
D
E
考核分
120≥X≥110
110＞X≥100
100＞X≥90
90＞X≥80
X＜80
数
考虑部门数分布考虑部门绩效分
检
请您回答面问题
请结合绝标杆法强迫分配法优缺点谈谈列情况应该选择种方法
刚导入量化考核企业
公司高层员
销售员
财务员
部门考核
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案81
两种方法利弊适情景考核初期刚刚导入考核分准确采强迫分配法较防止考核结果分配集中具区分性公司高层考核言区分出间差采强迫分配法较销售员言较容易科学定量考核数较易获采绝标杆法较财务员正销售员相反采强迫分配法较部门考核分级言量化数较易获采标杆法较部门员工分级采强迫分配法较事实通常会两种方法结合起绩效考核实施定时间数源较合理目标设计较科学情况时量标杆法强迫淘汰法考核晋升培训结合起理中条重规律：清晰—混沌清晰—混沌程
第11讲 绩效考核系统执行（二）
讲重点
1考核结果运（）
2评估考核环境()
考核结果运（）
综合交错法
公司考核般包括两部分：部门考核员工考核操作中应该两者考核结合起运两种方法进行分级效果会具体步骤：
Æ 先绝标杆法部门进行考核部门分等级
Æ 然强迫分配法部门员工进行分级
表83 综合交错法考核表（）
表84 综合交错法考核表（二）
部门
生产部
研发部
工程部
财务部
销售部
供应部
绩效等级系数
15
12
08
10
100
12
员工绩效分数
A．86
B．78
C．66
D．92
E．85
F．83
G．102
H．88
I．90
J．89
K．66
L．82
M．77
N．92
O．90
P．79
Q．89
R．94
分
A．129
B．117
C．99
D．92
E．85
F．83
G．102
H．88
I．90
J．89
K．66
L．82
M．77
N．92
O．90
P．79
Q．89
R．94
员工排序
ABRDQEFCPNOJLGMIHK
员工等级
A等
B等
C等
D等
E等
例员数
102
203
408
203
102
姓 名
AB
RDQ
EFCPNOJL
GMI
HK
表析：
强迫分配法员工进行分级时候优秀部门进行倾斜提高优秀等级占百分表83者赋予等级部门系数部门员工分分该部门系数然员工进行分级表84采种方法进行考核利团队建设利益团队利益紧密相连
绩效薪酬关联
1．绩效型薪酬体系构成
工资挂钩绩效考核发挥作关键步骤方绩效考核会产生数数作电插头仅插头通电必须相应插座配套绩效考核相配套绩效工资体系够发挥应作
目前薪酬体系般少包括三部分：
Æ 第部分体现员工固价值资历工资
Æ 第二部分体现员工价值岗位工资
Æ 第三部分体现员工部市场价值绩效工资员工工作结果创造价值
2绩效考核薪酬挂钩方式
绩效考核薪酬挂钩具体体现绩效考核等级工资中绩效部分挂钩实践中体现两种方式：
Æ 绩效考核等级月工资中绩效部分挂钩表85
Æ 段时间绩效考核结果工资等级提升相挂钩表86
绩效等级低员工应该获绩效工资绩效等级工资调级关系应该员工清楚知道希努力方
表85 绩效等级绩效工资挂钩考核表
绩效等级
A等
B等
C等
D等
E等
绩效工资
150
120％
100％
80％
60％
表86 绩效考核等级工资等级调整挂钩考核表
条件绩效等级
控制幅度
调级
全年少8A
占总数5％
＋2级
全年少8BA
占总数20
＋1级
符合面面条件
占总数50
0
全年8DE连续3E
占总数20
1级
全年88E
占总数5
2级
绩效晋升关联
段时间绩效考核结果统计职务晋升重考虑素作惟素职务求力岗位取业绩果换岗位胜绩效晋升挂钩时应注意考核该员工力态度杜邦公司员晋升决策中绩效占30份额70素质潜力时职务晋升应该工资晋升相致绩效晋升挂钩仅仅升迁挂钩应该降级调岗等职位调整相挂钩公司力资源理应该员工少知道两晋升阶梯：薪酬晋升阶梯满足什条件薪酬晋升少职务晋升阶梯满足什条件晋升通道什
案例
面某企业关绩效降级调岗相挂钩具体规定
理者绩效等级降级免职：
连续三次考核结果E理者92条规定降低工资等级外行政部应组织相关员工作态度综合力进行全面评价根评价结果该理者司提出降级免职处理建议
员工绩效等级调免职：
连续三次考核结果E员工92条规定降低工资等级外应酌情予调离原工作岗位参加行政部组织培训培训考试合格方重新岗否做辞退处理
绩效等级申诉
绩效考核需相应申诉渠道果员工绩效考核结果异议通正常渠道进行申诉决允许暗箱操作产生申诉系统发挥作赖营造种良气氛种气氛涵：考核目帮助击
案例
面某企业关绩效考核申诉系统规定：
申诉权利：
考核结束考核者权利解考核结果考核者考核者反馈解释职责
申诉须知（申诉途径方式）：
考核者考核结果存异议应首先通沟通方式解决解决时员工权行政部提出申诉申诉时需提交绩效考核申诉表相关说明
申诉受理：
提出申诉行政部申诉表相关材料送交考核者直接级进行复核5工作日员工申诉做出答复申诉者申诉复核通知单签字该复核单式两份分交申诉部门行政部留存
申诉结果处理：
员工申诉成立必须改正申诉者绩效考核结果时考核者考核结果受影响已申诉申诉复核通知单结果考核结果
考核环境评估()
1实施量化考核条件
实施量化绩效考核需五方面企业环境进行评估
Æ 理者部属工作程否够进行足够监控
Æ 理者部属工作结果否做出客观量化评价
Æ 基础理否完备（：职责划分作业流程）
Æ 理数否具非仅考核设立
Æ 建立量化考核技术否位
2绩效考核目
绩效考核目实际目标间差距时发现问题解决问题改善业绩
Æ 果理者部属工作程够进行足够监控够时发现差距发现问题考核甚量化考核谓
Æ 果理者找反映部署工作结果数者找困难量化考核难做原讲量化事物知事物知事物量化量化程度难度
外理数应该考核设立考核设立数意义
案例
基础理量化技术量化考核影响
广州某公司车辆理考核例该公司原车辆理权属行政部车单位需写张单公司加强理行政部负责车辆费余额预算控制然车单位分担车费完全分担样行政部派车会考虑费控制责实际理中出现行政部愿时派车现象销售部根客户求请求行政部配辆车产品德送珠海行政部计算发现销售额较派车送合算拒绝派车样影响产品销售客户中造成影响出现种情况原基础理位行政部应该首先负保证单位车时性责基础理欠缺行政部关注费预算控制没关注更重保证车责果基础理较行政部会想方设法保证车时性时控制预算费
广州公司事机械生产工采计时考核果采计时考核计件工资出勤率关样保证考核相准确性必须进行标准工时计算计算出生产台机器需少工时便进行考核计算工资中间需制造流程清楚认识果公司没关标准工时计算解企业生产率谈量化考核见果诸职责划分业务流程企业生产率等关基础理容做量化考核没意义
第12讲 绩效考核系统执行（三）
讲重点
1评估考核环境（）
2实施绩效考核
3绩效改善面谈
4绩效指标调整
实施绩效考核
1合适考核周期
样疑问绩效考核久开展次？问题回答众说纷纭中较效123方式具体见表91考核中注意做否绩效结果薪酬晋升关联绩效数月应该出时进行绩效检讨
表91 123考核周期表
周期
1月
2月
3月
次数
3次
3次
3次
月数
3月
6月
9月
18月
2考核中断原
图91 考核中断原构成
图解：
公司实施绩效考核程中常会遇推行中途中断情况具体原种样领导支持觉没必考核考核业绩没见改善根调查半例量化够定性定量少接重原项目权重设立合理该考核没考核该考核考核外分数设置合理没客观反映岗位职责存问题引导性够考核中断原
图91列问题外外三原容忽视考核项目界定清没计算公式关键指标分解位
检
请您回答面问题
您认采取样考核周期更？者说久考核次较？年次半年次季度次？者月次？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案91
样疑问绩效考核久开展次问题回答众说纷纭中较效123方式具体见第七讲知识介绍需注意：考核时否绩效结果薪酬晋升关联绩效数月应该提供时进行绩效检讨
实施绩效考核程中严格考核周期进行考核项目特公司营理影响较项目单独出否工资奖金挂钩星期进行讨严重天进行讨
3细分关键考核指标
实施绩效考核时严格考核周期进行考核项目特公司营理影响较项目单独出否工资奖金挂钩星期进行讨严重天进行讨
前遇质量问题引起客户投诉较问题天起时采取月考核次方法天开质量会议进行原分析落实解决措施果必采取惩罚措施时配时奖励措施种奖励具两特点：
Æ 时性达标准员工立进行奖励
Æ 限名额达制定改善目标应该奖励限定数目鼓励改进
图92 细分关键考核指标示意图
绩效改善面谈
1绩效改善面谈六步骤
效绩效改善面谈具体包括六步骤：
第步：坦诚友善态度提出问题
绩效考核目问题达成识第步相友氛围清楚明确提出问题绕太弯子时提出问题时着事解决问题目态度
第二步：请员工协助提供解决办法
理者言果属出问题实责员工目标务属起制定完成务属努力面谈时诚恳态度请员工协助提供解决问题办法迫帮助员工寻找解决问题策性言请求更容易接受中国外国性样喜欢请求喜欢指责种方式更利问题解决
第三步：讨问题产生原
提出问题表达请求员工协助提供解决办法面需双方认真寻找问题产生原程包括三容：
Æ 征询员工意见
Æ 采开放式提问
Æ 总结问题原
第四步：找出合适解决办法记录
找问题原需寻找解决问题策程应该第二步保持致发挥员工动性具体包括两容：
Æ 首先请员工提出解决方法
Æ 必时提出解决方法
第五步：双方决定采取具体行动
寻找合适解决办法需安排具体行动计划安排具体行动计划时做分头行动问题员工够解决涉部门更高层次理者沟通样需司支持帮助时制定具体行动计划时忘记适情况采员工意见发挥创造力
制定具体行动计划时注意做员工承担全部部分寻找解决问题办法解决问题责理者出现问题时候总指责员工甚骂员工方面推卸责方面利问题解决现状改善时候关键问题改善现状解决问题正确做法理者动承担失败责然员工承担全部部分寻找解决问题办法解决问题责样利发挥员工积极性体现员工信员工予激励
第六步：确定次讨日期
着市场竞争加剧企业压力越越新事物断出现犯错误正常总重复方犯错误原谅面谈双方应该商定次讨日期便保证改进计划实施时修正单位存问题面谈少会议少问题解决原没解决措施实施采取进措施
2强制推行绩效面谈
面谈理者属绩效问题达成识寻求绩效改善措施程果没绩效面谈谈绩效改善企业理者甚包括属愿意进行绩效面谈时候需强制推行绩效面谈某公司规定员工领工资时候必须着谈话记录表司部属签名否财务部拒发工资
强制推行面谈符合性化理原性恶面善面谓性化理认尊重性性恶面抑制性化理发扬善面控制恶面
绩效计划调整
1调整两种情况
绩效计划需着外界环境变化进行调整概括起两种情况：
Æ 岗位工作容发生较变化（职责调整时重工作项目）
Æ 根次绩效达成情况调整绩效计划果绩效目标次没达需降低目标果绩效目标次达目标需提高
2两点注意事项
绩效计划进行调整时需注意两点：
Æ 调整频率宜快该项目分≥100时较合适然补充新项目调整绩效指标
Æ 调整绩效目标应该工资表保持步前目标80％工资800元现目标90需相应提高工资
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讲重点
1传统考核定量考核区
2考评中级理职责区
3考核评估容
力资源理缺陷
1．力资源理整体较落
财物产供销等企业理环节中力资源理标准理较优秀企业里面力资源理已成企业合作伙伴外企业较落
2．非标准化力资源理缺陷
数企业中物料理财务理生产理研发技术理基围绕着种模式种技术种公式种量化方式实现规范化穷复制力资源理然更停留意非标准化状态公司领导重视重原实现标准化前力资源理发展方
3．通理工具方式标准化实现力资源理标准化
力资源理目前国没标准化东西常说：理法定标准理工具标准化现力资源理工具尚没实现基标准化绩效考核表20家公司样设计原理者方式规样力资源理模糊应该通理工具者方式标准化逐渐实现力资源理标准化
传统考核量化考核
1．绩效考核失效原
绩效考核力资源理重环节实践中企业理重视环节结果理想绩效考核处效低效状态原点：
第定性定量分意性正确体现公性客观性
第二绩效考核见改善结果终导致考核者考核者考核作游戏
第三绩效考核力资源理环节脱节联系导致负面作考核工资挂钩考核失动力果工资挂钩量化缺乏导致负面作会更
2．认识传统考核
定性化传统考核特点
传统考核包括四方面容：工作质工作量工作态度工作力国企业中德行绩考核类似分方式定性化项目成绩简单分优良中差劣然级根时感觉成绩面划钩成绩赋分出考核成绩种考核级感觉实现量化
定性化优点适情景
定性化考核身处考核范围更广更全面更反映考核者身存问题潜质正种考核更全面反映问题潜质考核目引导教育培训员工时较定性化考核方式注意定性化考核物质利益挂钩
案例
定性化考核作
广州家微波通讯公司采定性化考核方式考核成绩出研究生找老总询问老总什考核分低老总求考核表考核表中专业力专业技术方面分非常高说明力技术家认工作态度工作作风工作责心方面分非常低老板出样解释：力较强工作积极性工作作风方面需进步改善见定性考核点作没定性考核较全面反映力状态潜质够引导教育培训员工方面发挥作
定性化国绩效考核现实追求
绩效考核舶品早国外引进国外现考核更定性化非定量化历200年工业化西方理已非常标准化历史发展必然规律清晰—混沌混沌—清晰程西方考核注重定性化韦尔奇提倡边界组织理模式种定性化理国工业文明刚刚开始理水较低理象素质较低尚没历清晰程定性化中国绩效考核现实追求定量化应该成现努力方
案例
中日员工差
日松公司没岗位说明书没员工干中国必须岗位说明书中原员工间差发生退货例日发生退货情况总理会生气研发部品部工程部生产部负责求三天找出原三天四理会老总汇报情况理会身角度寻找问题出改善措施样问题解决中国样样求四位理三天出答复结果相差甚远三天时间品部理等着生产部理召集开会生产部理等着品部理召集开会两位理等着召集开会寻找问题样三天汇报会理推卸责寻找种理否认问题终问题没解决见中日员工间差定程度决定中国应该注意岗位说明书制定执行
3传统考核量化考核区
传统考核量化考核区量化考核针性更强方面较差者急需改善考核方面相反传统考核追求面面俱具体言三方面区：
传统考核
Æ 简单填写定性表格
Æ 更时候较
Æ 强调形成结果素：德勤
表11 传统考核表
绩效
工作完成质
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作完成量
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作态度
作风纪律
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
积极性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
责感
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
协调性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
周全性
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
力考核
基力
基础知识
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
专业知识
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
专业技
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
体力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
工作力
理解力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
交际力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
计划力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
统筹力
记事：
□出色 □满意 □尚 □较差 □差
量化考核
Æ 目标数化定量考评
Æ 责者工作目标较
Æ 强调结果身
图11 量化考核示意图
表12 量化考核明细表
考评项目
核算方式
目标
配分
资料
定量部分
销售计划完成率
实际销售额计划销售额A％
≥100
50
财
务
部
新客户销售额例
期新客户销售额期新客户销售额B
≥120
20
工程款项回收率
实际回收款应收款C
≥998
20
市场销售费率
市场销售费销售额D
≤8
10
定性部分
市场研究规划实施效性
评审市场调研市场分析等报告
8
总
办
营手段方法断改善效性
评审制度文件考核实施效果
4
客户理沟通效性
评估效果
4
4考核容
考核容包括三方面：绩效力态度公司通常绩效中心绩效考核注重考力态度注重评估通常情况绩效考核频率较高月会进行少应该做季度考核次种考核考核工资挂钩目收集数通常半年考核年终考核考核力态度评估频率较低变化较通常年进行次行半年次
图12 考核评估容
案例
杜邦公司考核
杜邦公司考核包括两层层绩效结果第二价值价值说杜邦公司考核员工天公司带成绩外考核未公司带价值需通评估力态度评估员工未发展空间便发现员工否潜价值
检
请您回答面问题
您认诸出勤率类行指标否应该作绩效考核指标？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案11
第综合考核评估实际包括力态度绩效甚包括素考核综合考评应该考核相关行绩效考核工作结果考核
第二否考核行注意绩效行政区分开公司考核没绩效部分行政部分区分开优秀业务员销售业绩非常方面应予奖励常开会时常领带公司进行行政处罚应绩效挂钩绩效强调结果行政强调程应该分开绩效考核素包括进行政处罚仅仅行政处罚绩效牵涉进
5考核工具
情况考核会运种考核方法什方法目够解决公司问题通考核够提高效率降低成
图13 衡记分卡考核
图解：
衡记分卡种考核工具优点考核容形成果链关系岗位企业记录财务指标想实现财务指标定顾客满意包括部顾客外部顾客果顾客满意财务指标实现想顾客满意购买企业服务者产品企业必须完善服务流程快速反应想提高企业理水企业员工必须断学提升力衡记分卡通四项容考核实现企业发展衡持久
6考核收益
绩效考核收益三项：成降低效率提高积极素加强果考核两三月数发现没进步者进步甚带负面效应绩效考核失意义需反省
考核中直线力资源责
考核中存样误区：果考核力资源部进行部门信息够充分获部门愿配合样果部门进行考核力资源部愿配合误区症结直线力资源考核职责划分清晰考核中直线力资源担负着责具体
1力资源责
Æ 建立考评体系考评政策规范表格考评方法
Æ 部门培训考评技
Æ 监督考评体系运行更新考评系统
2直线责
Æ 提供考评素定义权重配分
Æ 属制定考评标准
Æ 公正属进行评价
检
请您回答面问题
您认绩效考核中力资源理中总理应起什样作担什角色？级理者分工？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案12
整绩效考核梯形体系包括三层次：
第层次总理层高层次决定考核否进行该该进行时候需需进行
第二层次力资源部总理已决定做项工作力资源部决定做请咨询公司做否工资挂钩等外提供统表格具体负责组织工作
第三层次直线理负责具体考核考核工作
第2讲 确定考核项目—纳法
讲重点
1．绩效量化八素
2．岗位说明书中纳考核项目
3．考核项目四导
绩效考核量化8+1技术
8+1指量化绩效考核需8素1张表格8素紧密相连分割果少量化绩效考核难维持外量化绩效考核需张计划表绩效考核目标相挂钩果目标清晰表述考核谈起
图14 绩效量化八素
纳考核项目考核第步效考核基础果考核项目正确考核效果谈起作量化考核第步纳考核项目三种方法：职责描述中纳工作计划中纳组织求中纳
职责描述中纳
1职责应相应文档表格行
岗位说明书岗位职责具体描述岗位说明书否正确效决定职责描述中纳考核项目效果实践中岗位说明书中职责虚假描述保证岗位职责正确描述便中提取考核项目应该职责描述加需考核相应文档表格行相关文档表格见行通常理解成履行职责成果职责结果
工业工程师岗位说明书例图21反映正确岗位说明书考核项目提取关系
图21 IE岗位说明书考核项目提取
案例
效文档利考核项目提取
根企业期中期远期战略规划制定相应期中期远期力力资源规划企业力资源总监岗位说明书描述重职责考核中没相应结果考核果职责描述中加需制定相应力资源规划书样考核项目考核操作效考核中力资源总监果没提供相应力资源规划书职责没履行
企业市场部领导定职责——引领企业发展方职责没规定相应考核容考核时没果描述注明年应该提交篇关企业发展方报告者举办次会议样考核项目
岗位说明书中类似问题规定某岗位职责提高资源利率提高生产效率没相应考核容效岗位说明书应该职责描述注需提交文档者发生行样利考核项目提出考核进行
2选择关键项目三原工具
图22 选择关键项目原工具
图解：
职责中纳考核项目需岗位说明书中职责描述相应见证事例文档表格行事例岗位项职责达20项30事例职责进行考核没必样需中选择关键项目进行考核项职责中关键项目选择遵循三原常选择关键项目方法两职责描述时运动词注意实践中选择做项目进行考核十分效考核容根执行情况坏进行调整需固定容关考核项目数量越越俗话说三点界面时三够
3考核项目四导
考核重作导作通考核引导员工者组织关注某某问题
某方面发展考核导作通考核项目完成通常情况考核项目具四导
案例
合理利成长导
成长导重天做明天做点某制造业公司常遇出货问题国制造业企业通病原供应商信誉度较差公司接受咨询公司建议采取成长导考核月进行考核项目实行周次考核制度考核较简单工资挂钩周时交货批次认真寻找原找出原采批评事方法处理坐面谈分析原制定周计划外采取奖励制度考核结果时进行奖励处罚奖励惩罚公司希改善现状公司专门设立十万元奖励基金结果出货问题明显减少
图23 考核项目四导
4描述考核项目三维度
图24 描述考核项目三维度
图解：
考核项目做坏衡量通标准具体言通常三维度进行说明：质量成实效QCD表21具体描述IE 考核项目考核标准
表21 IE考核项目衡量
IE工程师考核项目名称
考核项目名称
项目名称
1
标准作业指导书
编写时完成率（时间）
编写容准确率（质量）
2
产提高程度
产提高率（时间效率）
工成降低率（成）
3
……
第3讲 选择计算公式—数理法
讲重点
1．工作计划中纳考核项目
2．组织求中纳考核项目
3．列具考核项目计算方式
工作计划中纳
1什需工作计划中纳考核项目
考核项目仅仅岗位职责岗位职责相说静态天天变化工作计划相说变化较时会时性工作十分重考核外职责长期程工作职责考核样需职责分开工作计划逐段时间考核
2工作计划中纳考核项目
通常情况工作计划中会具体工作时时性工作会应该选择影响较较重必须完成难完成工作作考核项目
表22 工作计划中纳考核项目
表析：
通常情况工作轻重缓急重非重影响分工作果够时完成会影响部门工作者会影响部门步工作样工作应该作考核项目果工作重影响较容易完成话工作定作考核项目相反较难完成较重工作应该作考核项目
组织求中纳
1什组织目标中纳考核项目
务职责岗位说明书工作计划中没组织发展现状需考核
降低成例力资源部理职责工作计划中通常没降低成项事实企业持续工作假某企业营六月份时候发现产品竞争力足原成较高时公司求部门努力降低成时力资源部降低成职责组织需
总职责描述整体性够细致工作计划局部性够宏观组织目标两者补充
2组织目标中纳考核项目
行业组织求考核项目
表23 七行业营侧重点考核关键项目
行业
战 略 重 点
关键绩效项目
七行业营侧重点KPP
说明：左表仅柏明顿咨询客户例
男性休闲服装
品牌运作专卖店方式销售
专卖店增长率
风格定位准确样式时尚取胜
款式开发完成率
快速反应时市
生产进度达成率
出口型家电
客户OEM争取世界著名品牌
客户质量
规模化生产力求降低成费
成降低率
准时出货缩短生产周期
出货准时率
装修涂料
环保顾客放心
环保指数达标率
品类齐全适应性化装修
产品开发完成率
运新型原料降低配方性成
配方成降低率
通信软件
先流流技术
招聘合格率
产品功领先性稳定
新产品销售额
日化工
密布销售网点遵循消费原
销售网点增长率
产品样化功新颖
产品开发完成率
价格合理走众化道路
配方成降低率
空调塑料配件
稳定现客户增加客户购买数量
客户量占率
进步降低成价格争取新客户
制造费降低率
准时交货配合客户零库存运作
交货准时率
家养饲料
增加加工网点降低运输成
收购加工厂数
质量基础赢价格战
材料成降低率
增加户直销减少流通环节
户销售增长率
表析：
俗话说隔行隔山考核相似处处行业企业组织求考核项目行业身特点行业企业考核关键项目具相似性
检
请您回答面问题
请结合行业销售特点谈谈贵企业销售考核中重考核项目
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
发展阶段组织求考核项目
表24 企业四阶段营侧重点关键考核项目
创建期
发展期
成熟期
衰退期
战略重点
力求产品差异化性令顾客接受产品
扩生产规模提高销售数量
降低成提高效率强化品牌产品特色
减少投入回收投资解决外部矛盾
职部门关键绩效项目
市场
广告宣传效性销商开发完成率
销售计划完成率货款回收率
销售利润达成率新产品销售额完成率
呆账发生控制率销售费控制率
营销
产品
研发
产品功性优越性产品技术指标达成率
产品开发达成率中试次性合格率
产品改良项目达成率代部件成降低率
产品换进度达成率库存材料利率
产品
制造
作业标准化完成率产成品终合格率
生产计划完成率准时出货率
制造费降低率产品次性合格率
生产周期缩短率产品库存降低率
财务
理
融资计划完成率财务制度建设完成率
流动资金周转天数财务支持满意度
运营成降低率应收账款控制率
良资产控制率呆账回收率
力
资源
力资源规划效性培训计划完成率
招聘计划完成率均生产增长率
力成降低率员流失率
劳动纠纷次数控制率员淘汰换达成率
表析：
企业言发展阶段遇问题组织求角度考核项目样企业行业发展阶段营侧重点组织求考核项目
刚刚建立制造业企业言工作重点快形成标准化生产开始时候聘请工工业工程师建成流水线
处高速发展期企业言成预算难估算部门费控制率员控制率难计算考核意义
处行业发展旺季企业言产品质量控制第位出货时率成重事情反果行业发展进入竞争激烈成熟阶段质量成第位事情企业快关门者想生产产品时清仓成第位事情时降低材料库存成考核重点
企业发展阶段侧重点太样抓住特点纳考核项目进行考核企业营意义重抓重点需组织规划入手
检
请您回答面问题
制定考核项目时候职责包括容没必项职责进行考核具体言考核项目没优量化选择呢？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案22
般五七项具体工作岗位职责复杂情况较简单需正常理岗位五项差低三项般说项工作衡量会质量成时间三维度进行
项目概括中常常遵循三七原考核项目应该涵盖岗位说明书里面30％关键项目说考核项目包含着三条职责甚五条职责者职责结果说力资源部理提高员素质项职责转化出考核项目样考核项目包括条职责转化程
列举计算公式
纳出考核项目需量化结果数量化结果数源意设定通套相应测量者计算方法出纳起三种
1倒扣型计算方式应
点描述
倒扣型计算方式指统计实际发生总量直接典型事例数分中规定扣说迟次罚款20元计算时迟少次发现次扣20元直项扣零分止
优点
倒扣型计算方式优点操作简便数源直观运种方法需考虑太素规定发现次扣次行
足
倒扣型计算方式缺陷偶然性增分性易挫伤责者积极性时客观反映绩效结果
案例
倒扣型计算方式缺陷
易挫伤责者积极性
考核规定某岗位保证资料制作时责规定资料制作时配分5分第次时扣2分第二次时扣3分果出现两次时考核者分零分时考核者怕扣分样会出现时间里时否样情况样考核者会努力做时时时情况会普遍发生考核失原目
客观反映绩效结果
考核规定该岗位保证资料制作时职责果两次时该项分零假岗位正常情况月需做5次资料制作实践证明规定合情合理假生产旺季该岗位需做50资料制作准备时果样规定项考核反映该岗位取实际绩效
生产产品例假公司规定该岗位生产次品扣罚10元钱正常情况天生产100产品旺季天需生产1000产品时果采种方式进行考核会出现工资零情况越忙时候岗位公司创造价值越果采样规定会出现员工想干情况考核具负面效果
适情景
考核目标导理手段针倒扣型计算方式特点较适合两种情况：
Æ 较重禁止发生事例数项目
Æ 数发生例较统计数成太高项目
出纳岗位税务报表递交时性职责考核迟交税务报表罚款递交税务报表频率高事情采种方式
2统计型计算方式应
点描述
统计型计算方式做法结果统计形成数值绩效目标计算结果数值迟例公司规定迟5分钟算迟早退10分钟算早退样需统计员工总迟少次然界定分数
优点
统计型计算方式需列出数收集范围统计方式易操作统计迟例需告诉迟计算方式正常班时间5分钟报迟时间计算卡时显示时间准
足
统计型计算方式缺点易体现实际达成目标间例关系迟例统计型计算方法数总数反映正常工作需时间
适情景
统计型计算方式较适合两种情况：
Æ 绝数相值更具考评价值项目
Æ 运例型计算方式时数收集难项目
3例型计算方式应
点描述
例型计算方式指实际达成值预期值绩效目标计算结果百分值公司规定员工正常出勤28天迟两天正常样迟例十四分果超十四分扣钱果低十四分扣钱
优点
例型计算方式优点通公式计算结果较精确强调实绩目标例更体现责者达成程度产品质量控制例规定产品次品率10％生产100产品出10次品生产1000允许出100次品样会出现倒扣型计算方式具抑制生产负面效应客观反映员工绩效
足
例型计算方式涉计算公式列举果公式列举错误计算结果反映追求目标公式列举该方法难点外列举公式数收集需时间精力难度较
适情景
例型计算方式较适合四种情况：
Æ 数性较强项目
Æ 数源稳定项目
Æ 强调达成率项目
Æ 数值绝值较项目
案例
盲目例型计算方法
珠海家生产空调公司盲目采例型计算方法闹出笑话该公司前台姐接电话职责采例型计算方法规定电话接错率公式：电话接错率＝接错电话÷接电话总次数考核接错（部门投诉准）例数源电脑印结果事实证明种考核方式成太没必销售部市场占率进行考核市场占率＝公司产品销售总台数÷市场总台数统计公司产品销售总台数时批号产品分类汇总事实证明数没必需采增长率陷入事事考核例型计算方式极端
表31 列举计算公式三种方法较
点描述
优 点
足
常处
例型
Ø实际达成值预期值
Ø绩效目标计算结果百分值
Ø通公式计算结果较精确
Ø强调实绩目标例更体现责者达成程度
Ø公式易列准确
Ø分子分母数收集难度
Ø数性较强项目
Ø数源稳定项目
Ø强调达成率项目
Ø数值绝值较项目
统计型
Ø结果统计形成数值
Ø绩效目标计算结果数值
Ø列出数收集范围统计方式易操作
Ø易体现实际达成目标间例关系
Ø绝数相值更具考评价值项目
Ø运例型时数收集难项目
倒扣型
Ø统计实际发生总量直接典型事例数分中规定扣
Ø操作简便
Ø数源直观
Ø偶然性
Ø增分性易挫伤责者积极性
Ø常较重禁止发生事例数项目
Ø数发生例较统计数成太高项目
检
请您回答面问题
请出评价力资源部提供培训项目考核指标指出应采计算方法公式
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案31
采员工培训满意率考核考核计算方式采例型具体计算公式：
培训满意率＝员工满意数÷受训员工总数员工满意数调查方式获数
案例
正确选择计算方式
某企业部门理考核中项资料制作时准备时准备产品线前两时准备考核标准规定果次时扣两分类推扣完止方法倒扣型计算方法
生产部门考核中项关键设备障台时数公司关键设备50台停机台时台时台两时两台时考核标准允许月停机700台时时考核需采统计型计算方式
部门需考核生产效率提升力时需采例型（期单位时间产－期单位时间产）÷期单位时间产生产效率提升率
检
请您回答面问题
您认保障列公式科学
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案32
检验公式否科学两原：
第公式需数应该领导理表格里面找果数难找说明公式问题
第二果现表格中找公式需相应数理角度考虑数应该具备果数理没意义公式问题
第4讲 界定项目涵—逻辑法
讲重点
1．界定项目涵必性
2．界定项目涵六步骤
界定项目涵
检
请您回答面问题
请问树十鸟枪掉鸟？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案33
参考答案33
返回
回答鸟没鸟听枪声飞走认九聋鸟者枪安装消声器许答案听起荒唐道理没前提条件限定情况答案统项目考核样果没项目界定考核会认标准
1界定项目涵原界定容
界定原
绩效考核绩效标准检验工作结果程绩效标准绩效考核具重意义绩效标准制定考核者考核者进行协商程双方达成识标准意义达成识前提双方考核项目涵具统认识外项目涵界定会影响考核需数源界定项目涵绩效考核意义重
界定容
界定容具体包括考核项目计算公式中分子分母等
案例
界定项目考核基础
公司采购部考核时供应例项目部门例数采购部认时供应率100999 果问生产部采购部时供应例少会说20者80少认采购部结果
什会相差呢？源时供应率认识生产部认时计划规定某时间达指定检查方采购部认影响生产部生产时供应品部认等品部质量检验合格然求供应生产部算时供应项目三部门三种理解样肯定会影响项目考核
2界定项目涵方法
项目涵界定应该遵循六步骤
图31 项目涵界定六步骤
图解：
提出问题解决问题前提然常识性问题需提出员工离职率者员工外部流失率常识性东西果界定较困难录职数录职标准什呢？界定招聘合格率招聘时完成率两概念时完成简单需界定合格界定通试期然三月概念没惟标准情况家识必须遵守游戏规游戏规规定协商结果理解方式列出便达成识重步家协商根公司具体情况岗位职责列理解方式中选择种合适理解方式答案作疑问点涵样涵广泛基础符合实际情况时候协商涵现行做法规定发生突时需拟订涵常规现行做法规定进行较出致性结避免突界定涵书面方式明确考核者考核者等相关员知道考核项目涵牵涉太文字数图表甚实物样品时应附
Æ 项目界定中关键点项目涵进行清晰描述确保数准确果公司刚刚开始导入考核法界定清楚界定点
Æ 第二果界定清楚没形成部突矛盾家认识较致样必界定清楚
Æ 第三果考核段时间发现漏洞导致考核数源问题部争议突较定界定清楚做法绩效结果应该开始界定清楚果家较熟悉认绩效结果开始淡化清晰—混沌混沌—清晰程
检
请您回答面问题
请界定培训满意率
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案34
1．首先界定什满意调查予评价分数达80表示员工满意
2．次界定参培训数累计参加培训时间达总培训时间23参培训数
第五讲 建立考核指标—标杆法
讲重点
1．确定考核项目数指标
2．确定考核项目三指标
3．确定考核项目数指标方法
项目目标分类
通常情况项目目标三：高目标低目标考核指标确立三指标绝举作起发挥重作员工解组织接受低限度分突破100分优补劣综合考核设立超出高指标奖项奠定基础便运数学公式计算绩效分等
1低目标设立
图41 低目标设立
图解：
设立项目标目告诉员工公司履行职责低限度应该做什样程度防止员工限制滑果超限度公司允许者说明确告诉员工：岗位合格员便员工时认识问题
2高目标设立
图42 高目标设立
图解：
设立高目标员工挑战目标根需求层次理追求成需通设立样目标员工够达目标时种成感产生种激励调动员工积极性
时设立高目标派发奖金基础销售额例考核目标规定果完成销售目标90100分完成110120分超110引进奖励目标已超公司期奖金发公司做出特殊非般贡献
3考核指标设立
图43 考核目标设立
图解：
考核指标指组织正常期70通正常努力达指标绩效结果等数时该项目配分100
企业设立考核指标应该通定努力格分果设立考核目标努力实现目标问题
确立项目目标方法
项目目标确立概括起三种方法：部历史数法外部竞争数法假设求证法三种方法时需考虑素
检
请您回答面问题
面指标制定目标时应该采取种方法？
产品直通率生产周期时检验率市场占率货款回收天数品牌知名度
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案41
返回
产品直通率时检验率部历史数法部控指标
生产周期货款回收天数外部竞争数法受外部影响较具外部竞争性
市场占率品牌知名度假设求证法企业战略意义重
1部历史数法
部历史数法根历史数判断年者次标准应该少根前数判断现应该具数
种方法常强调例值部控程度较高项目：产品直通率时检验率需特注意种方法制定项目标准定保证数公司控制果公司控数作标准
2外部竞争数法
外部竞争数法常强调市场竞争需公司相薄弱项目：生产周期货款回收天数受外部竞争影响较公司相薄弱项目指标言历史数具定参考作实际竞争需历史数起作微微时甚起反作成节约率年2竞争需年升10
案例
部历史数法外部竞争数法
产品直通率例第块材料成品否合格流程结果通工程部品部制造部公司控制部门完成种数具代表性部历史数法制定标准相反货款回收时率类指标方法指标受外界环境影响程度公司部控制指标根公司财务状况确定前规定 30天回收货款历史样现公司出现资金紧张求15天回收货款做相应部门决定时候历史数作放账问题前公司放账期限30天现市场60天明显果公司采30天会影响公司销售见越公司部控指标参考历史数价值越越公司控指标历史数价值越特受外部竞争影响较指标时候应该采外部竞争数法
3假设—求证法
假设求证法指历史没类数者前没做考核组织难立刻出数时采种方法通试行阶段求证结果出较常方法尤量化绩效考核推行前数前算法现算法差异已时采种方法
外种方法常具较战略意义项目：市场占率行品牌知名度具体做法先设立历史数相差较目标然围绕目标探讨需资源果资源匹配逐渐目标放低考核具针性引起考核者关注考核者找改善点需目标拆分考核指标
案例
应予假设求证条件绩效考核目标
制定绩效考核指标时候喜欢说：事实证明属言采种方式正确级达目标改变目标公司出整公司发展需者市场竞争需制定运假设求证法外说常常会引起反感正确处理方式针假设求证法特点采先接受目标然寻找达成目标需资源方法出发展者竞争需公司者级会满足需
中国美国绿卡回国做GE医疗设备代理商负责华南区医疗设备专卖努力年实现销售收入4000万业绩业绩没带喜悦 2005年公司定目标15亿增长3倍规定果完成务取消代理权苦恼通咨询朋友意见采取接受务时公司索资源方法原取 4000万业绩需资源4省代理权40员工1000万市场广告投放额针情况提出6省代理权3000万市场广告投放额派驻工资GE发负责发福利理员做总理条件15亿目标出阻击GE竞争手西门子设置GE满足条件
4注意事项
公司制定考核目标时候三种方法外需注意数
分解公司目标数
制定考核目标时候仅仅考虑历史数者外部竞争需考虑公司总体目标甚考虑公司总体目标目标分解公司目标数
家发饰专卖店目标2005年全国总店数达1050家中加盟927家营总新增220家时候必须220家分解全国考核目标分解结果
行数
竞争更行业竞争行业较落企业者新建公司考核目标参行业标准制定
外行业标准求手机电池合格率行业数50时果做50行业领先考核目标参标准制定行业样航空航天飞机材料求合格率必须100目标应100绝允许999见制定目标时定考虑行业数
国家标准法律法规
行业者产品特殊属性国家会制定国家标准标准公司合法营基础果满足标准企业产品够投入市场制定目标时果国家标准必须先考虑国家标准
目前处现状
目标具机动性达成否受公司处现状影响企业制定目标时考虑身现状制定出目标符合实际通努力实现果通努力实现会击考核者积极性
顾客求
顾客企业获利润持续发展源泉制定顾客关系紧密考核项目目标时候定考虑顾客需求甚考虑顾客未需求
公司资源
公司资源拥情况者获程度会影响目标实现制定资源赖性强目标时应该考虑相应资源拥情况易获度
第6讲 分配项目权重—权重子法
讲重点
1．确定考核项目数指标注意事项
2 权重项目配分原
3项目权重权值子判断法
4权重配分注意事项
权重项目配分原
1分数权重
项目配分包括两部分分数权重前者绝数10分者20分者百分数10者20时候时候赋予分数时候权重分数然果赋予分数算出百分项权重情况权重分数需出综合考核考业绩力态度三项项考核100分业绩占考核成绩80两者占10
2配分原
项目配分体现项目考核中重程度突出考核目配分原考核项目重程度排列序规项目配分时坚持原：
Æ 根项目目标达成难易程度赋予权重越难分数越高
Æ 突出业务重心导
Æ 做全面兼顾
Æ 体现战略阶段性战略实现越密切项目分数越高
案例
注意项目配分全面兼顾
考核程中项目然该部门岗位核心业务应该赋予定分数做全面兼顾市场部销售计划达成率直线理员流失率考核例
市场部言销售计划达成率核心职责真正履行产品销售职责销售部市场部做努力诸做宣传做广告做推广等销售部销售服务应该项目进行考核强调职责市场导相销售部言市场部项目赋予权重分数较少
员流失率项目企业言员理具体力资源部负责果非正常员流失严重力资源部责部门直线理言应该指标进行考核提醒力资源理仅仅力资源部职责负起定责然相力资源部理言直线理项目配分应较低
权重项目配分方法
1原验法
验法指决策者根验项评价指标重程度认识者引导意图出发项评价指标权重进行分配集体讨结果验法通常出原考虑：
Æ 重项目：销售额完成率
Æ 急需改善项目：货款回收率
2前置子判断法
前置子判断法通项目进行进行赋分程具体分步骤
第步：考核项目表51形式列出
表51 前置子判断法考核项目表
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
第二步：确定两项目相较时分值差额
AB相时A显
非常重：4分
较重：3分
样重：2分
太重：1分
重：0分
相两外两较
第三步：进行分
表52 前置子判断法考核项目分表
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
项目
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
第四步：求出均分权重
表53 前置子判断法考核项目均分权重表
序号
评价指标
评 分
评分总计
均
评分
权值
调整权值
1
2
3
4
5
6
7
8
1
15
14
16
14
16
16
15
16
122
1525
025417
025
2
二
16
8
10
12
12
12
11
8
89
11125
018542
020
3
三
8
6
5
5
6
7
9
8
54
675
011250
010
4
四
8
10
10
12
12
11
12
8
83
10375
017292
020
5
五
5
6
7
7
6
5
5
8
49
6125
010208
010
6
六
8
16
12
10
8
9
8
12
83
10375
017292
015
合计
60
60
60
60
60
60
60
60
480
60
100001
100
表析：
项目进行较分表53示分计算出评分总计均评分权值权值进行调整权值该项均评分60
检
请您回答面问题
前置子判断法然感觉分样然会出现项目解情况样两项目较时候评判标准样出总分更合实际呢？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案51
具体措施：
第成立评估组评估组项目评分
第二防止岗位握出现分造成分客观情况通分加权重方式衡说5岗位司较解该岗位权重40然分赋予相应权重样保持相准确性
注意进行绩效考核时定成立绩效考核委员会
权重项目配分注意事项
1权重应该根实际情况变化变化
市场季节性竞争素变化性资源供变化性等影响企业营状况员工部门业绩避免受影响作业绩评估系统绩效考核应该体现外界环境变化体现考核项目权重变化外绩效考核目标会断提高阶段应该考核项目权重应该体现外界环境变化求进行相应调整
表54表55具体反映企业销售淡旺季考核项目权重具体变化
表54 销售淡季权重配分表
销
售
淡
季
考评项目
计算方法
权重配分
销售目标达成率
实际销售额÷计划销售额×100
55
销售利润达成率
实际利润总额÷计划利润总额×100
15
销售费率
实际销售费÷实际销售额×100
13
货款回收率
实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100
15
呆账发生率
呆账金额÷发货金额×100
2
表55 销售旺季权重配分表
销
售
旺
季
考评项目
计算方法
权重配分
销售目标达成率
实际销售额÷计划销售额×100
40
销售利润达成率
实际利润总额÷计划利润总额×100
15
销售费率
实际销售费÷实际销售额×100
13
货款回收率
实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100
30
呆账发生率
呆账金额÷发货金额×100
2
2权重引导考核者重视短处达绩效改进目
考核方面检验计划完成情况更目发现存问题通考核解决问题绩效断提高作考核中关键素权重应该起引导考核者重视短处起改进绩效作
案例
利考核提高采购者综合力
采购部考核项目三：采购时率采购质量合格率物料成率假时率分数10合格率分数8成率分数12考核者分分：1225分明显考核者时做非常采购质量成控制问题步考核中考核者追货力已重点做时反映出方面力非常强时候需提高质量合格率成控制权重引导考核者提高质量控制成控制投入技
第7讲 制定考核评分规划—演绎法
讲重点
1前言
2制定考核项目评分规方法
制定评分规方法
评分标准制定量化绩效考核具重意义果制定会导致整绩效考核崩溃制定评分标准五种方法
1验增减法
图61 验增减法示意图
图解：
验增减法较容易种方法图61销售目标达成率例该项目考核目标规定果完成目标95该项目配分满分55分果完成结果目标增加1增加配分10目标少1减配分20说果完成目标9655＋55605分相反果完成945555×2044分类推种方法处简单易操作弊端明显会引导考核者追求目标达成关注目标时符合目标完成越高难度越规律结果悖绩效考核注重衡公原
案例
关注验增减法弊端
销售员考核三指标进行：销售目标达成率销售利润达成率客户满意度假三项配总分80分第配55分两者相加配25分采种方法导致销售员分关注第指标员工果完成目标100分数55+55×50775仅仅项考核满分忽视两项样会导致销售增加利润减少顾客满意度降严重问题
2间歇增减法
图62 间歇增减法示意图
图解：
间歇增减法具体操作图62示特点绩效范围分相两员工完成绩效96完成97分样57分样存白白劳动问题损公优点操作起简单员工少分计算知道范围知道分定程度反映目标完成难易程度
3正反例法
图63 正反例法示意图
图解：
正反例法具体操作图63操作较简单缺点较明显导致员工某项业绩穷滑规定完成考核目标95全部配分正反例法果完成务10然该项目获定分数结果已接受
4难易折线法
图64 难易折线法示意图
图解：
较常较科学方法种方法规定高目标低目标考核目标高目标处设限制业绩高高目标配分然果高高目标通奖励方式处理通设立低目标表明公司允许低限度高目标低目标间通设定公式反映目标完成难易程度越难完成分越高业绩增长越快越员工越优秀越适合业绩增长应该企业总体发展步否会导致资源度开发影响未持续发展员工发展应该企业发展保持步否会导致高流失该方法通控制高配分强调合理发展通运公式差异配分保证考核公性
第8讲 明确绩效数源—聚集法
讲重点
1考核项目评分规中扣分制
2项目考核中责关联索赔
3定位绩效考核中数源
考核项目评分规中扣分制
扣分制两种情况
扣分制较简单较常方法通常两种情况：
Æ 允许规定目标扣分超出扣分规定迟5分钟扣分超5分钟扣分
Æ 允许发生次发生时扣分顾客退货指标销售员进行考核规定退货发生扣分
扣分三种情况
关扣分三种情况：
Æ 扣分高额超项配分
Æ 项配分扣分超该项配分时限定高扣分
Æ 项配分倒扣分扣分限定高分
检
请您回答面问题
您认诸出勤率类行指标否应该作绩效考核指标？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案61
销售员考核项目客户退货例客户退货销售中较严重事情假项配分10分第种方法规定第次退货扣2分第二次退货扣3分第三次退货扣5分三次扣光该项配分次发生扣分规定次扣2分允许发生5次5次扣光第二种方法规定第次发生扣2分第二次发生扣3分第三次发生扣5分者规定发生次扣2分扣光该项10分继续项目分中扣高扣分超20分第三种客户退货配分规定发生次扣5分限定高扣分直该次考核分0止者规定旦发生退货该次考核分0第三种极端做法严禁发生事情出纳绝允许挪公款该项身应该作考核项目规定旦发生考核0种限定扣分高额做法屡教改员工考核非常性化事情针岗位者时期会变化千篇律
制定评分规原
责关联索赔原涵
制定评分规时应该注意体现责关联索赔原绩效考核评价程出现造成考核者绩效低责者员该考核项目扣分数考核者承担20责者承担80（责者考核项目已应项目扣分需重复扣分）
责关联索赔原执行
执行该原需注意两点：
1考核者绩效低责扣考核者分
实施考核时候常会碰样问题生产部交货没物料巧妇难米炊明显交货责负责物料采购采购部种情况生产部理扣分扣分少然冤枉样利提高部门工作动性提高公司整体执行力
2部建立相应沟通渠道
三种沟通渠道
Æ 伦理型
伦理型沟通渠道指沟通时逐级进行汇报五：采购员生产科长采购部理生产部理总理果生产科出货没料时生产科长找采购员果解决问题找采购部理果解决问题找司生产部理生产部理会找采购部理总理隶属关系层级等原反映问题
Æ 效率型
效率型沟通渠道问题快速解决目生产科长找采购员直接找采购部理采购部理找采购员种类型沟通渠道会导致间关系紧张
Æ 际型
际型沟通渠道强调间关系顾生产科长直接找采购员果采购员解决会采购员起找采购部理
结合考核机制
沟通渠道客观存否发挥作程度赖否相应考核机制相配套做点更利沟通渠道发挥作
案例
生产科长解决缺料问题例果生产科长找采购员采购员解决找采购部理采购部理解决找司生产部理环节果事完成指标扣该项配分20果生产科长环节历扣该项全部配分果找采购员停止扣7分果找采购部理扣5分果找生产部理扣2分
定位数源
1数源四点注意事项
量化绩效考核言考核数源考核效果影响非常需特关注考核数源问题解决数源问题需注意四点
Æ 避免绩效数源考核象部门
Æ 分子分母数应具体源
Æ 数源岗位部门
Æ 部门相互提供绩效数
表71 部门相互提供绩效数表
考核部门
考核数源部门
市场部
综合部
供应部
仓储部
财务部
公司理
市场部
Ø实际新增A级客户数
Ø实际新增B级客户数
Ø时交货批次
Ø订单总批次
Ø实际销售额（发货额）
Ø实际毛利率
Ø销售费
Ø实收货款额
Ø应收货款额
Ø区域固定费实际额
Ø目标销售额
Ø计划毛利率
Ø计划新增A级客户数
Ø区域固定费预算额
Ø计划新增B级客户数
综合部
Ø副部长：属服务状态投诉次数
Ø单错误次数
Ø时交货批次
Ø应交货总批次
Ø实际销售额
Ø发货错误次数
Ø实际毛利率
Ø实收货款额
Ø应收货款额
Ø账时次数
Ø账准确次数
Ø目标销售额
ØA级客户流失数
Ø计划毛利率
Ø部门服务态度投诉次数
供应部
Ø时采购批次
Ø采购合格批次
Ø采购总批次
Ø实际费
Ø预算费
Ø财务退票次数
Ø账目数准确次数
Ø账开票时次数
仓储部
Ø备货时次数
Ø备货正确次数
Ø合格品判合格次数
Ø出入仓数记录准确性时次数
Ø合格检验报告送交时次数
Ø：出入仓数记录时次数
Ø：检验时次数
Ø：合格品判合格次品
Ø：物卡致次数
Ø：保合规项数
Ø账物卡相符项数
Ø进销存报表交时次数
Ø进销存报表数准确次数
Ø安全库存物品请购时次数
Ø货物保合规项数
财务部
Ø销售额
Ø部门实际发生费
Ø部门预算费
Ø流动资金周转天数
Ø实收货款
Ø应收货款
Ø呆账额
Ø应收应付账准确次数
Ø财务报表数错误处数
Ø财务报表延误天数
Ø财务报告质量评分
Ø财务建议采纳次数
Ø应付工资核算延误天数
Ø应付工资核算准确处数
2数源三点益处
防止考核数作假
果绩效数考核象部门容易出现作假现象样果分子分母数找具体源容易验证数作假性
利绩效改善
果绩效考核数真实容易时发现存问题进采取针性措施进行改善
利建立团队意识
数源岗位部门部门相互提供绩效数样岗位部门间业绩会相互影响改善业绩会动合作
第9讲 区分考核周期—统筹法
讲重点
1确定项目考核周期
2策案例分享
确定项目考核周期
区分考核周期三种做法
1期考核
期考核涵
期考核指规定期限定时考核般月标准月考核
期考核适情况
种考核适合具特征考核项目：
第年期目标计划相较衡波动较说部控供应时率出勤情况等
第二绩效数跨期较少说期者月够准确考核数材料账物准确率等
2滚动考核
滚动考核涵
滚动考核指期目标进行考核时时期数进行均处理般季度者半年滚动期
滚动考核适情况
种方法般适合具特征考核项目：
第考核项目前跨度较长招聘合格率
第二制定计划时确定素较项目库存金额降低
市场部市场费投放效性考核市场费投放效性具跨度特点三月份投放100万四月份投放200万五月份投放50万效性言出现三月份销售额增长0四月份增长2％五月份增加200万果采期考核三月份四月份效性非常差五月份特样符合实际情况采期考核方式应该采滚动考核考核五月份效性时候三月份业绩进行均
表72 滚动考核周期操作表
月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
计划
实际
滚
动
周
期
案例
季度滚动考核销售计划完成情况
某公司年销售计划8000万元数分12月考核难精确月考核目标考虑销售淡旺季影响
时采季度滚动式考核计划目标月份60万元二月份60万元三月份80万元实际数月份40万元二月份70万元三月份90万元果采月考核第月低果季度滚动考核避免种情况月份目标完成率40÷60二月份时候（40＋70）÷（60＋60）三月份（40＋70＋90）÷（60＋60＋80）然第四月份时候滚动二三四三月样出现二三二三四三四五四五六……类推三月次考核结果结果避免计划太准确导致考核误差
滚动考核二三原
考核中二三原指次考核时间间隔具体言包括三种做法三种做法混合起第种月考核次考核三次第二种做法两月考核次考核三次第三种三月考核次考核三次通种方式考核方面考核中断根情况修正数方面利时检验考核收益情况
3叠加考核
叠加考核涵
累计叠加滚动考核方式延伸般年考核周期避免计划准确导致误差
叠加考核滚动考核区
叠加考核段时间三月滚动全年数进行叠加计算目标达成情况具体操作图示
图71 叠加考核示意图
案例
叠加方法考核库存处理指标
家公司年销售额6亿库存材料3800万元现制定目标年底库存降2800万元消耗1000万元库存目标具体计划难精确制定中间考核放年底考核果程控制保证结果时采叠加方法进行考核月份降少二月份降少三月份降少然考核数年底准样程控制断提醒计划实现程度然根计划实现程度修正月计划终实现年底目标种方法效解决计划够准确制定带考核麻烦
明确考核目
1考核目实现赖定期考核数
考核目发现存问题改善业绩目赖考核数时获考核数检讨考核周期全年考核季度考核者半年考核考核数绩效结果必须定期提供谓定期般惯月单位月绩效数出结果否工资奖金挂钩数必须出进行分析找问题出现原出相应解决策
2理者考核中终务
解决问题策两种：
Æ 种紧急防止策发现问题采取时性补救措施防止事情继续发生改善已发生状态
Æ 种永久防止策采长效措施根解决类事情发生原
理者言务认清问题根源寻找长效措施防止问题继续存理者更时候制定永久防止策制定紧急防止策变成救火队火患解决者理者边放火边灭火
检
请您回答面问题
请列举量化考核8素素中包含方法
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案71
纳考核项目： 职责中纳工作计划中纳组织求中纳
列举计算方式： 倒扣型统计型例型
界定项目涵
确定项目目标： 部历史数法外部竞争数法假设求证法
权重项目配分： 原验法前置子判断法
制定评分规： 验增减法间歇增减法正反例法难易折线法扣分法
定位数源
区分考核周期： 期考核滚动考核叠加考核
第10讲 绩效考核系统执行（）
讲重点
1绩效考核八素运实例
2考核结果运（）
执行绩效考核言绩效考核否实施仅八素够仅必条件充分条件需做点
考核结果运
绩效等级划分
1．强迫分配法
强迫分配法考核结果强制分等级规定考核者等级中占百分种方法划分绩效考核结果绩效考核具体分数分高低等级占百分进行排序
表81 强迫分配法考核表
部门等级
部门员等级强迫分布例
A等员工
B等员工
C等员工
D等员工
E等员工
A等部门
15
25
30
25
5
B等部门
10
20
40
20
10
C等部门
5
15
30
35
15
部门等级
部门员等级强迫分布例
A等员工
B等员工
C等员工
D等员工
E等员工
A等部门
20
25
25
25
5
B等部门
15
25
30
25
5
C等部门
10
20
40
20
10
D等部门
5
15
30
35
15
E等部门
5
15
25
35
20
2．绝标杆法
绝标杆法具体规定出等级分数者分数段根分数划分等级考核该分数段数少规定110120分A等100110分B等90100分C等8090分D等80分E等种方法需考核者分知道等级具体见表82
表82 绝标杆法考核表
绩效等级
A
B
C
D
E
考核分
120≥X≥110
110＞X≥100
100＞X≥90
90＞X≥80
X＜80
数
考虑部门数分布考虑部门绩效分
检
请您回答面问题
请结合绝标杆法强迫分配法优缺点谈谈列情况应该选择种方法
刚导入量化考核企业
公司高层员
销售员
财务员
部门考核
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案81
两种方法利弊适情景考核初期刚刚导入考核分准确采强迫分配法较防止考核结果分配集中具区分性公司高层考核言区分出间差采强迫分配法较销售员言较容易科学定量考核数较易获采绝标杆法较财务员正销售员相反采强迫分配法较部门考核分级言量化数较易获采标杆法较部门员工分级采强迫分配法较事实通常会两种方法结合起绩效考核实施定时间数源较合理目标设计较科学情况时量标杆法强迫淘汰法考核晋升培训结合起理中条重规律：清晰—混沌清晰—混沌程
第11讲 绩效考核系统执行（二）
讲重点
1考核结果运（）
2评估考核环境()
考核结果运（）
综合交错法
公司考核般包括两部分：部门考核员工考核操作中应该两者考核结合起运两种方法进行分级效果会具体步骤：
Æ 先绝标杆法部门进行考核部门分等级
Æ 然强迫分配法部门员工进行分级
表83 综合交错法考核表（）
表84 综合交错法考核表（二）
部门
生产部
研发部
工程部
财务部
销售部
供应部
绩效等级系数
15
12
08
10
100
12
员工绩效分数
A．86
B．78
C．66
D．92
E．85
F．83
G．102
H．88
I．90
J．89
K．66
L．82
M．77
N．92
O．90
P．79
Q．89
R．94
分
A．129
B．117
C．99
D．92
E．85
F．83
G．102
H．88
I．90
J．89
K．66
L．82
M．77
N．92
O．90
P．79
Q．89
R．94
员工排序
ABRDQEFCPNOJLGMIHK
员工等级
A等
B等
C等
D等
E等
例员数
102
203
408
203
102
姓 名
AB
RDQ
EFCPNOJL
GMI
HK
表析：
强迫分配法员工进行分级时候优秀部门进行倾斜提高优秀等级占百分表83者赋予等级部门系数部门员工分分该部门系数然员工进行分级表84采种方法进行考核利团队建设利益团队利益紧密相连
绩效薪酬关联
1．绩效型薪酬体系构成
工资挂钩绩效考核发挥作关键步骤方绩效考核会产生数数作电插头仅插头通电必须相应插座配套绩效考核相配套绩效工资体系够发挥应作
目前薪酬体系般少包括三部分：
Æ 第部分体现员工固价值资历工资
Æ 第二部分体现员工价值岗位工资
Æ 第三部分体现员工部市场价值绩效工资员工工作结果创造价值
2绩效考核薪酬挂钩方式
绩效考核薪酬挂钩具体体现绩效考核等级工资中绩效部分挂钩实践中体现两种方式：
Æ 绩效考核等级月工资中绩效部分挂钩表85
Æ 段时间绩效考核结果工资等级提升相挂钩表86
绩效等级低员工应该获绩效工资绩效等级工资调级关系应该员工清楚知道希努力方
表85 绩效等级绩效工资挂钩考核表
绩效等级
A等
B等
C等
D等
E等
绩效工资
150
120％
100％
80％
60％
表86 绩效考核等级工资等级调整挂钩考核表
条件绩效等级
控制幅度
调级
全年少8A
占总数5％
＋2级
全年少8BA
占总数20
＋1级
符合面面条件
占总数50
0
全年8DE连续3E
占总数20
1级
全年88E
占总数5
2级
绩效晋升关联
段时间绩效考核结果统计职务晋升重考虑素作惟素职务求力岗位取业绩果换岗位胜绩效晋升挂钩时应注意考核该员工力态度杜邦公司员晋升决策中绩效占30份额70素质潜力时职务晋升应该工资晋升相致绩效晋升挂钩仅仅升迁挂钩应该降级调岗等职位调整相挂钩公司力资源理应该员工少知道两晋升阶梯：薪酬晋升阶梯满足什条件薪酬晋升少职务晋升阶梯满足什条件晋升通道什
案例
面某企业关绩效降级调岗相挂钩具体规定
理者绩效等级降级免职：
连续三次考核结果E理者92条规定降低工资等级外行政部应组织相关员工作态度综合力进行全面评价根评价结果该理者司提出降级免职处理建议
员工绩效等级调免职：
连续三次考核结果E员工92条规定降低工资等级外应酌情予调离原工作岗位参加行政部组织培训培训考试合格方重新岗否做辞退处理
绩效等级申诉
绩效考核需相应申诉渠道果员工绩效考核结果异议通正常渠道进行申诉决允许暗箱操作产生申诉系统发挥作赖营造种良气氛种气氛涵：考核目帮助击
案例
面某企业关绩效考核申诉系统规定：
申诉权利：
考核结束考核者权利解考核结果考核者考核者反馈解释职责
申诉须知（申诉途径方式）：
考核者考核结果存异议应首先通沟通方式解决解决时员工权行政部提出申诉申诉时需提交绩效考核申诉表相关说明
申诉受理：
提出申诉行政部申诉表相关材料送交考核者直接级进行复核5工作日员工申诉做出答复申诉者申诉复核通知单签字该复核单式两份分交申诉部门行政部留存
申诉结果处理：
员工申诉成立必须改正申诉者绩效考核结果时考核者考核结果受影响已申诉申诉复核通知单结果考核结果
考核环境评估()
1实施量化考核条件
实施量化绩效考核需五方面企业环境进行评估
Æ 理者部属工作程否够进行足够监控
Æ 理者部属工作结果否做出客观量化评价
Æ 基础理否完备（：职责划分作业流程）
Æ 理数否具非仅考核设立
Æ 建立量化考核技术否位
2绩效考核目
绩效考核目实际目标间差距时发现问题解决问题改善业绩
Æ 果理者部属工作程够进行足够监控够时发现差距发现问题考核甚量化考核谓
Æ 果理者找反映部署工作结果数者找困难量化考核难做原讲量化事物知事物知事物量化量化程度难度
外理数应该考核设立考核设立数意义
案例
基础理量化技术量化考核影响
广州某公司车辆理考核例该公司原车辆理权属行政部车单位需写张单公司加强理行政部负责车辆费余额预算控制然车单位分担车费完全分担样行政部派车会考虑费控制责实际理中出现行政部愿时派车现象销售部根客户求请求行政部配辆车产品德送珠海行政部计算发现销售额较派车送合算拒绝派车样影响产品销售客户中造成影响出现种情况原基础理位行政部应该首先负保证单位车时性责基础理欠缺行政部关注费预算控制没关注更重保证车责果基础理较行政部会想方设法保证车时性时控制预算费
广州公司事机械生产工采计时考核果采计时考核计件工资出勤率关样保证考核相准确性必须进行标准工时计算计算出生产台机器需少工时便进行考核计算工资中间需制造流程清楚认识果公司没关标准工时计算解企业生产率谈量化考核见果诸职责划分业务流程企业生产率等关基础理容做量化考核没意义
第12讲 绩效考核系统执行（三）
讲重点
1评估考核环境（）
2实施绩效考核
3绩效改善面谈
4绩效指标调整
实施绩效考核
1合适考核周期
样疑问绩效考核久开展次？问题回答众说纷纭中较效123方式具体见表91考核中注意做否绩效结果薪酬晋升关联绩效数月应该出时进行绩效检讨
表91 123考核周期表
周期
1月
2月
3月
次数
3次
3次
3次
月数
3月
6月
9月
18月
2考核中断原
图91 考核中断原构成
图解：
公司实施绩效考核程中常会遇推行中途中断情况具体原种样领导支持觉没必考核考核业绩没见改善根调查半例量化够定性定量少接重原项目权重设立合理该考核没考核该考核考核外分数设置合理没客观反映岗位职责存问题引导性够考核中断原
图91列问题外外三原容忽视考核项目界定清没计算公式关键指标分解位
检
请您回答面问题
您认采取样考核周期更？者说久考核次较？年次半年次季度次？者月次？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案91
样疑问绩效考核久开展次问题回答众说纷纭中较效123方式具体见第七讲知识介绍需注意：考核时否绩效结果薪酬晋升关联绩效数月应该提供时进行绩效检讨
实施绩效考核程中严格考核周期进行考核项目特公司营理影响较项目单独出否工资奖金挂钩星期进行讨严重天进行讨
3细分关键考核指标
实施绩效考核时严格考核周期进行考核项目特公司营理影响较项目单独出否工资奖金挂钩星期进行讨严重天进行讨
前遇质量问题引起客户投诉较问题天起时采取月考核次方法天开质量会议进行原分析落实解决措施果必采取惩罚措施时配时奖励措施种奖励具两特点：
Æ 时性达标准员工立进行奖励
Æ 限名额达制定改善目标应该奖励限定数目鼓励改进
图92 细分关键考核指标示意图
绩效改善面谈
1绩效改善面谈六步骤
效绩效改善面谈具体包括六步骤：
第步：坦诚友善态度提出问题
绩效考核目问题达成识第步相友氛围清楚明确提出问题绕太弯子时提出问题时着事解决问题目态度
第二步：请员工协助提供解决办法
理者言果属出问题实责员工目标务属起制定完成务属努力面谈时诚恳态度请员工协助提供解决问题办法迫帮助员工寻找解决问题策性言请求更容易接受中国外国性样喜欢请求喜欢指责种方式更利问题解决
第三步：讨问题产生原
提出问题表达请求员工协助提供解决办法面需双方认真寻找问题产生原程包括三容：
Æ 征询员工意见
Æ 采开放式提问
Æ 总结问题原
第四步：找出合适解决办法记录
找问题原需寻找解决问题策程应该第二步保持致发挥员工动性具体包括两容：
Æ 首先请员工提出解决方法
Æ 必时提出解决方法
第五步：双方决定采取具体行动
寻找合适解决办法需安排具体行动计划安排具体行动计划时做分头行动问题员工够解决涉部门更高层次理者沟通样需司支持帮助时制定具体行动计划时忘记适情况采员工意见发挥创造力
制定具体行动计划时注意做员工承担全部部分寻找解决问题办法解决问题责理者出现问题时候总指责员工甚骂员工方面推卸责方面利问题解决现状改善时候关键问题改善现状解决问题正确做法理者动承担失败责然员工承担全部部分寻找解决问题办法解决问题责样利发挥员工积极性体现员工信员工予激励
第六步：确定次讨日期
着市场竞争加剧企业压力越越新事物断出现犯错误正常总重复方犯错误原谅面谈双方应该商定次讨日期便保证改进计划实施时修正单位存问题面谈少会议少问题解决原没解决措施实施采取进措施
2强制推行绩效面谈
面谈理者属绩效问题达成识寻求绩效改善措施程果没绩效面谈谈绩效改善企业理者甚包括属愿意进行绩效面谈时候需强制推行绩效面谈某公司规定员工领工资时候必须着谈话记录表司部属签名否财务部拒发工资
强制推行面谈符合性化理原性恶面善面谓性化理认尊重性性恶面抑制性化理发扬善面控制恶面
绩效计划调整
1调整两种情况
绩效计划需着外界环境变化进行调整概括起两种情况：
Æ 岗位工作容发生较变化（职责调整时重工作项目）
Æ 根次绩效达成情况调整绩效计划果绩效目标次没达需降低目标果绩效目标次达目标需提高
2两点注意事项
绩效计划进行调整时需注意两点：
Æ 调整频率宜快该项目分≥100时较合适然补充新项目调整绩效指标
Æ 调整绩效目标应该工资表保持步前目标80％工资800元现目标90需相应提高工资
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