基胜力选拔评价技术
()力面试表现致？()胜项工作？()适合项工作？面众应征者丧失判断力常常许企业招聘面试中困惑着应征者素质断提升企业应征者招聘面试中博弈程度越越深种困惑表现更加明显相关工作员具备硬面试技术提升选拔水摆脱种困惑疑企业需关注问题基胜力选拔评价技术门课程中资深力资源专家魏钧先生着眼胜力讲授现代企业选拔评价技术帮助企业全面提升识力
胜力定义：
胜力力结构行动机变复杂预测研究胜力预测研究基行
胜力(competency)70年代初著名组织行研究者David McClelland针组织员选聘甄选中采传统智力测验性测验学校学术测验等级分数等手段预测事复杂工作高层次职位工作绩效生活中否取成功时某特定群存公性提出谓胜力指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质特质包括方面
①知识指某职业领域信息组织利
②技指事情做力
③社会角色指面前想表现出形象
④概念指身份认识知觉
⑤格特质指身体特征典型行方式
⑥动机需指决定外显行然稳定思想
述胜特征中知识技属表层胜特征漂浮水易发现社会角色概念格特质动机需属深层胜特征隐藏水越水越难发现深层特征决定行表现关键素
二胜力标准：
1．成取（成动机工作热情）
外显行表现：讲胆量（敢面挑战性目标）险理性感性（弘扬狼性：责感团队精神明智性）险企业家（预测攻关力）胜特征理者胜特征二差异化行：做法总什岗位事什工作想干出点事
2．信心
行标准：信负区参系样信难超越负喜欢信务时候常敢分享
3．积极心态
行标准： 出现消极信息时候认消极认消极客观事物非客观理解盲目乐观标志行：
积极行针消极接受消极现实寻找针性解决方法方法超想象问题变成机会
乐观解决问题补消极现状法
4．影响力
行表现：具备专业性预测判断力较强
中国：私交协助帮助解决困难恩等
5．团队精神
行标准：赞美惯放弃东西高境界快乐着快乐痛苦着痛苦
6．际敏感度
行表现：发现方态度知道兴趣知道感受
7．资讯握
行表现：获取信息敏感度力
8．概念分析思考
行表现：解决问题力推断评估力决策力强
三性格分析
格特质：（心理学称格特质俗称性格）力学性格改变预测分类供参考：
诗型：艺术原创者历生活痛苦
演员型：擅长交流表演果手段感觉足够话没价值观话风险
战士型：敢说敢做
配合型 ：进退喜欢兜圈子
性格双重角度
A型倾特点：家时间感较强喜欢表身止支表做事计划性强常排日程什时间办成什事时间紧迫感感觉忙碌时敏感目性强重目目性强常喜欢验处理事情
衡量价值竞争心态快乐源取胜
B型倾特点：真正处放松状态享受程宽容（定包容）愿意产生明刀明枪竞争
四面试技术
行预测未行相似情景重复已形成行般采BEI访谈技术
面试步骤：
1．开放式行回顾
2．字句提问：请讲述件事（正面负面）处：间接出价值观例：认职业生涯中处理际突成功案例？
3．真假话识：
4．观察方说话反常（语气语速表情眼神）说话容细节（特殊名词数词）感受（说话时带某种情绪）
5．常理推出行出现特殊行
BEI构建胜力模型
1原
确定胜素质程需遵循两条基原1）否显著区分工作业绩判断项胜素质唯标准说实际工作中表现优秀表现般员工必须确认胜素质明显客观衡量差2）判断项胜素质否区分工作业绩必须客观数
2工具
行事件访谈法（Bevaivoral Event Interview 简称BEI）种开放式行回顾式探索技术揭示胜特征工具种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique简称CIT）题统觉测验（Thematic Apperception Test简称TAT）访谈方式程请受访者回忆半年（年）工作感具成感（挫折感）关键事例中包括：（1）情境描述（2）参（3）实际采取行（4）感觉（5）结果受试者必须回忆陈述完整事
具体访谈程中需访谈者列出理工作中遇关键情境包括正面结果负面结果3项访谈约需3时需收集36行事件完整详细信息访谈者必须严格培训 般少10工作日
行事件面试技巧
行事件面试法中需技巧具体讲方面：
事件开始询问：应聘员先非常简单描叙关键事件概应聘员详细讲完工作事件前转事件
引导应聘员事件发生时间序报告：旦发现应聘员报告中跳跃提出问题请提供详细资料
应聘员讲叙发生事件非假定事情抽象思想观点果应聘员讲抽象观点立举例予说明达探求细节刨根问底目例果应聘员回答：家吃苦面试员需句话进行追问：否举出件实例表明工作中吃苦情况
量简单问话引导应聘员讲出事件细节应聘员讲非现法行
果应聘员叙述中提定问清楚指谁目解应聘员时情景中做什追问应聘员行背思想：您作出决定？您时想？
果应聘员面谈中变情绪化暂时停止发问直静止样例子实际面试工作会碰见招聘时遇样事时问关坚韧性方面问题结果位应聘员描述行时知觉眼泪流出面试工作产生影响
果面试员想具体事件通历举例描述完整事件思考回忆前历
重复应聘员话新信息二应聘员理解种引导性问题
应聘员限定报告范围应聘员提供建议果应聘员咨询意见势问题返
通关键工作事件解应聘员素质：事件包括背景行动果解应聘员特定工作情境中思想感受愿尤时情景中究竟做应聘员详细具体描述行想法赖总结
行事件面试方法实例剖析：行事件面试方法具体案例
面试素质：团队合作
面试问题：请告诉件工作中解决问题事件
行面试点：件事发生什情况？起工作什（进步解合作动机）时承担什样职责？采取什方式工作？程中问题法没（深层次解）？务完成合作者评价？
应聘者陈述：年五月份时候时事编写应软件时发生法应该说算法实现应该做两意见样时时间特紧应该概剩十天时间结果问题吵三天什事干吵问题应该做吵三天吵没结果时候学校里面环境较兜圈回接着吵觉象种做事情肯定会意见致争必争结果找办法象两原始意见象图书馆点东西说起做出吧
案例分析：团队合作胜素质模型四级中高级解释：积极寻求尊重观点促进群体合作气氛承认群体成员观点存分歧基础通效方法解决分歧较完成务群体中成员观点致时够理解彼思想求存异调动群体中成员积极性参感提高群体凝聚力设法解决群体成员困难愿意保留群体中
实例分析该应聘员符合诉团队合作第四级解释做面试考官基判定该应聘员具较强团队合作精神素质
五胜力绩效理
基胜力模型绩效理结果导关注短期绩效外考察岗位求力素质关注前未绩效方面员工核心专长技发挥作方面强化企业潜开发
制定战略
规划
营理目标计划
实施绩效
监控
绩效
考核
运结果
基胜力特征模型绩效理实施示意图
制定年度营方针目标
制定年度营计划
落实营计划目标部门
确定工作改进年重点制定行动计划
建立级KPI体系
监控营计划执行
实施绩效考核评估
绩效反馈辅导
绩效薪酬调配挂钩
开展骨干员工工作计划
胜力模型区分优秀普通指标基础确立绩效考核指标科学证系统化考核体系体现绩效考核精髓真实反映员工综合工作表现工作表现员工时回报助提高员工工作积极性工作绩效够理想员工根考核标准胜力模型求通培训方式帮助员工改善工作绩效达企业员工期
企业级KPI指标体系具体细化企业职类职种具备专业素质理素质等基战略目标分解KPI指标体系断员工传达诸职位成功标准什企业期员工现职位发挥什样作承担什样责种责赖什样核心专长技等信息时企业核心力角度断考量员工
绩效考核反馈阶段胜力模型引入实际级理者理力提出新求方面理者仅关注属达成绩效程中足问题关注属潜擅长干什潜影响未绩效等方面通沟通反馈理者更握应效发挥属潜提供资源条件支持包括提供什样培训计划配合什样激励理措施等
六胜力模型薪酬设计
建立基胜力薪酬理体系通薪酬职业晋升等种激励手段相结合引导员工选择适合职业途径通素质提升实现职业发展推广基胜力薪酬理系统实际薪酬职业发展等方面员工性创造力予相挡尊重扩企业涵界定激励员工断实现提升身价值薪酬理系统员工胜力模型效衔接基胜力力资源理系统发挥效重方面
七胜力员工培训
确认素质差距
分析差距确认优先序
制定执行培训计划
分析企业战略外部环境确认企业核心竞争力差距
指着发展计划评定结果确定素质差距
分析素质差距绩效影响
根工作求确定素质弥补优先序
根核心力差距确定培训计划设定培训项目
执行评价项目课程效果
培训反馈指导
基胜力分析设计培训员工进行特定职位需关键胜特征培养培训重点容高绩效者普通绩效者表现突出特征培训目增强员工取高绩效力适应未环境力胜力发展潜
表层基准性胜力特征胜特征结构冰山图中水冰山部分(知识技)相易改进发展培训济效方式基准性胜力特征胜者基础素质求表现优异者表现者区开深层鉴性胜力特征胜特征结构冰山图中水冰山部分(社会角色概念格特质动机需)相难改进发展越水难度越培训需时间花费成越鉴性胜力特征区表现优异者表现者关键素时进行权衡分析
需胜力培训项目花费成超选拔招聘成时干脆进行招聘俗语说教会火鸡爬树更简单找松鼠
国外已应研究发现职位行业文化环境中胜特征模型求企业确定某职位胜力特征时必须进行分解企业命确定企业核心战略力企业核心战略力确定企业业务发展需力企业业务发展需力确定职位需胜力胜力概念置职组织匹配框架中根特定职位需胜力找出中较胜特征然进行类确定培训容培训方法开发培训课程
八建立胜力模型点忠告：
企业中建立胜力模型识适合企业发展战略员衡量相应层级职位员力否达企业关键岗位求否实现企业战略目标持续发展起强支撑促进作外通建立胜力模型力资源理系统中包括员招聘选拔薪酬理绩效考核培训员晋升发展等项工作机结合起终形成企业发展极具战略意义强力资源系统建立企业胜力模型应注意点：
1．企业发展目标出发建立结果导型胜力模型
研究结果证明胜力模型必须企业预期目标导二者联系越紧密关系越明确胜力模型企业效越建立结果导型胜力模型应方面入手：首先描述胜力特征时量结果导语言培养胜力特征例定义胜力时应描述常属提供建设性反馈意见激励改进工作方法迅速实现职业发展仅仅常属提供建设性反馈意见激励改进工作方法 前种描述明确该项行结果企业胜力模型时员工清楚解满足该项胜力期结果仅仅行身
次衡胜力特征企业方影响满足企业者利润目标满足员工生存发展目标满足外部客户方利益求胜力特征选取定义提出非常高求通行做法建立胜力矩阵胜力特征分企业理力员工发展客户发展投资者结果等方面进行定义方面求综合起构成完整胜力模型
2．结合企业前战略力价值观构建反映企业特色胜力模型
效胜力模型必须企业发展战略核心竞争力价值观紧密相连必须支持企业达预设目标单纯总结成功验建立胜力模型时应重点确定延伸反映企业实现战略目标关重领导者员工具体行胜力特征样做处帮助企业建立企业相区理风格理念避免理雷现象外胜力模型中反映企业价值观方面价值观类较模糊概念通行描述更易员工理解接受方面胜力模型众具独特性
需注意真正做胜力模型企业战略目标核心力价值观相结合必须根企业发展变化断胜力模型进行调整项间断更忽视工作企业建立胜力模型作检验员工唯变标准直接导致胜力模型效果降低
3．胜力模型必须覆盖企业高低层级员工
构建成功胜力模型必须关注两方面问题：首先企业胜力模型员工言应该具性员工通胜力模型评估优秀者间差距针性进行提高实现职业发展晋升更高层次岗位应前层级岗位胜力特征具性胜力胜力模型割裂层级岗位胜力性连续性导致员工职业发展道路感受进步影响胜力效果次胜力模型中胜力应该根员工职责需求设定级样员工清楚解胜力发展方终目标
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()力面试表现致？()胜项工作？()适合项工作？面众应征者丧失判断力常常许企业招聘面试中困惑着应征者素质断提升企业应征者招聘面试中博弈程度越越深种困惑表现更加明显相关工作员具备硬面试技术提升选拔水摆脱种困惑疑企业需关注问题基胜力选拔评价技术门课程中资深力资源专家魏钧先生着眼胜力讲授现代企业选拔评价技术帮助企业全面提升识力
胜力定义：
胜力力结构行动机变复杂预测研究胜力预测研究基行
胜力(competency)70年代初著名组织行研究者David McClelland针组织员选聘甄选中采传统智力测验性测验学校学术测验等级分数等手段预测事复杂工作高层次职位工作绩效生活中否取成功时某特定群存公性提出谓胜力指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质特质包括方面
①知识指某职业领域信息组织利
②技指事情做力
③社会角色指面前想表现出形象
④概念指身份认识知觉
⑤格特质指身体特征典型行方式
⑥动机需指决定外显行然稳定思想
述胜特征中知识技属表层胜特征漂浮水易发现社会角色概念格特质动机需属深层胜特征隐藏水越水越难发现深层特征决定行表现关键素
二胜力标准：
1．成取（成动机工作热情）
外显行表现：讲胆量（敢面挑战性目标）险理性感性（弘扬狼性：责感团队精神明智性）险企业家（预测攻关力）胜特征理者胜特征二差异化行：做法总什岗位事什工作想干出点事
2．信心
行标准：信负区参系样信难超越负喜欢信务时候常敢分享
3．积极心态
行标准： 出现消极信息时候认消极认消极客观事物非客观理解盲目乐观标志行：
积极行针消极接受消极现实寻找针性解决方法方法超想象问题变成机会
乐观解决问题补消极现状法
4．影响力
行表现：具备专业性预测判断力较强
中国：私交协助帮助解决困难恩等
5．团队精神
行标准：赞美惯放弃东西高境界快乐着快乐痛苦着痛苦
6．际敏感度
行表现：发现方态度知道兴趣知道感受
7．资讯握
行表现：获取信息敏感度力
8．概念分析思考
行表现：解决问题力推断评估力决策力强
三性格分析
格特质：（心理学称格特质俗称性格）力学性格改变预测分类供参考：
诗型：艺术原创者历生活痛苦
演员型：擅长交流表演果手段感觉足够话没价值观话风险
战士型：敢说敢做
配合型 ：进退喜欢兜圈子
性格双重角度
A型倾特点：家时间感较强喜欢表身止支表做事计划性强常排日程什时间办成什事时间紧迫感感觉忙碌时敏感目性强重目目性强常喜欢验处理事情
衡量价值竞争心态快乐源取胜
B型倾特点：真正处放松状态享受程宽容（定包容）愿意产生明刀明枪竞争
四面试技术
行预测未行相似情景重复已形成行般采BEI访谈技术
面试步骤：
1．开放式行回顾
2．字句提问：请讲述件事（正面负面）处：间接出价值观例：认职业生涯中处理际突成功案例？
3．真假话识：
4．观察方说话反常（语气语速表情眼神）说话容细节（特殊名词数词）感受（说话时带某种情绪）
5．常理推出行出现特殊行
BEI构建胜力模型
1原
确定胜素质程需遵循两条基原1）否显著区分工作业绩判断项胜素质唯标准说实际工作中表现优秀表现般员工必须确认胜素质明显客观衡量差2）判断项胜素质否区分工作业绩必须客观数
2工具
行事件访谈法（Bevaivoral Event Interview 简称BEI）种开放式行回顾式探索技术揭示胜特征工具种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique简称CIT）题统觉测验（Thematic Apperception Test简称TAT）访谈方式程请受访者回忆半年（年）工作感具成感（挫折感）关键事例中包括：（1）情境描述（2）参（3）实际采取行（4）感觉（5）结果受试者必须回忆陈述完整事
具体访谈程中需访谈者列出理工作中遇关键情境包括正面结果负面结果3项访谈约需3时需收集36行事件完整详细信息访谈者必须严格培训 般少10工作日
行事件面试技巧
行事件面试法中需技巧具体讲方面：
事件开始询问：应聘员先非常简单描叙关键事件概应聘员详细讲完工作事件前转事件
引导应聘员事件发生时间序报告：旦发现应聘员报告中跳跃提出问题请提供详细资料
应聘员讲叙发生事件非假定事情抽象思想观点果应聘员讲抽象观点立举例予说明达探求细节刨根问底目例果应聘员回答：家吃苦面试员需句话进行追问：否举出件实例表明工作中吃苦情况
量简单问话引导应聘员讲出事件细节应聘员讲非现法行
果应聘员叙述中提定问清楚指谁目解应聘员时情景中做什追问应聘员行背思想：您作出决定？您时想？
果应聘员面谈中变情绪化暂时停止发问直静止样例子实际面试工作会碰见招聘时遇样事时问关坚韧性方面问题结果位应聘员描述行时知觉眼泪流出面试工作产生影响
果面试员想具体事件通历举例描述完整事件思考回忆前历
重复应聘员话新信息二应聘员理解种引导性问题
应聘员限定报告范围应聘员提供建议果应聘员咨询意见势问题返
通关键工作事件解应聘员素质：事件包括背景行动果解应聘员特定工作情境中思想感受愿尤时情景中究竟做应聘员详细具体描述行想法赖总结
行事件面试方法实例剖析：行事件面试方法具体案例
面试素质：团队合作
面试问题：请告诉件工作中解决问题事件
行面试点：件事发生什情况？起工作什（进步解合作动机）时承担什样职责？采取什方式工作？程中问题法没（深层次解）？务完成合作者评价？
应聘者陈述：年五月份时候时事编写应软件时发生法应该说算法实现应该做两意见样时时间特紧应该概剩十天时间结果问题吵三天什事干吵问题应该做吵三天吵没结果时候学校里面环境较兜圈回接着吵觉象种做事情肯定会意见致争必争结果找办法象两原始意见象图书馆点东西说起做出吧
案例分析：团队合作胜素质模型四级中高级解释：积极寻求尊重观点促进群体合作气氛承认群体成员观点存分歧基础通效方法解决分歧较完成务群体中成员观点致时够理解彼思想求存异调动群体中成员积极性参感提高群体凝聚力设法解决群体成员困难愿意保留群体中
实例分析该应聘员符合诉团队合作第四级解释做面试考官基判定该应聘员具较强团队合作精神素质
五胜力绩效理
基胜力模型绩效理结果导关注短期绩效外考察岗位求力素质关注前未绩效方面员工核心专长技发挥作方面强化企业潜开发
制定战略
规划
营理目标计划
实施绩效
监控
绩效
考核
运结果
基胜力特征模型绩效理实施示意图
制定年度营方针目标
制定年度营计划
落实营计划目标部门
确定工作改进年重点制定行动计划
建立级KPI体系
监控营计划执行
实施绩效考核评估
绩效反馈辅导
绩效薪酬调配挂钩
开展骨干员工工作计划
胜力模型区分优秀普通指标基础确立绩效考核指标科学证系统化考核体系体现绩效考核精髓真实反映员工综合工作表现工作表现员工时回报助提高员工工作积极性工作绩效够理想员工根考核标准胜力模型求通培训方式帮助员工改善工作绩效达企业员工期
企业级KPI指标体系具体细化企业职类职种具备专业素质理素质等基战略目标分解KPI指标体系断员工传达诸职位成功标准什企业期员工现职位发挥什样作承担什样责种责赖什样核心专长技等信息时企业核心力角度断考量员工
绩效考核反馈阶段胜力模型引入实际级理者理力提出新求方面理者仅关注属达成绩效程中足问题关注属潜擅长干什潜影响未绩效等方面通沟通反馈理者更握应效发挥属潜提供资源条件支持包括提供什样培训计划配合什样激励理措施等
六胜力模型薪酬设计
建立基胜力薪酬理体系通薪酬职业晋升等种激励手段相结合引导员工选择适合职业途径通素质提升实现职业发展推广基胜力薪酬理系统实际薪酬职业发展等方面员工性创造力予相挡尊重扩企业涵界定激励员工断实现提升身价值薪酬理系统员工胜力模型效衔接基胜力力资源理系统发挥效重方面
七胜力员工培训
确认素质差距
分析差距确认优先序
制定执行培训计划
分析企业战略外部环境确认企业核心竞争力差距
指着发展计划评定结果确定素质差距
分析素质差距绩效影响
根工作求确定素质弥补优先序
根核心力差距确定培训计划设定培训项目
执行评价项目课程效果
培训反馈指导
基胜力分析设计培训员工进行特定职位需关键胜特征培养培训重点容高绩效者普通绩效者表现突出特征培训目增强员工取高绩效力适应未环境力胜力发展潜
表层基准性胜力特征胜特征结构冰山图中水冰山部分(知识技)相易改进发展培训济效方式基准性胜力特征胜者基础素质求表现优异者表现者区开深层鉴性胜力特征胜特征结构冰山图中水冰山部分(社会角色概念格特质动机需)相难改进发展越水难度越培训需时间花费成越鉴性胜力特征区表现优异者表现者关键素时进行权衡分析
需胜力培训项目花费成超选拔招聘成时干脆进行招聘俗语说教会火鸡爬树更简单找松鼠
国外已应研究发现职位行业文化环境中胜特征模型求企业确定某职位胜力特征时必须进行分解企业命确定企业核心战略力企业核心战略力确定企业业务发展需力企业业务发展需力确定职位需胜力胜力概念置职组织匹配框架中根特定职位需胜力找出中较胜特征然进行类确定培训容培训方法开发培训课程
八建立胜力模型点忠告：
企业中建立胜力模型识适合企业发展战略员衡量相应层级职位员力否达企业关键岗位求否实现企业战略目标持续发展起强支撑促进作外通建立胜力模型力资源理系统中包括员招聘选拔薪酬理绩效考核培训员晋升发展等项工作机结合起终形成企业发展极具战略意义强力资源系统建立企业胜力模型应注意点：
1．企业发展目标出发建立结果导型胜力模型
研究结果证明胜力模型必须企业预期目标导二者联系越紧密关系越明确胜力模型企业效越建立结果导型胜力模型应方面入手：首先描述胜力特征时量结果导语言培养胜力特征例定义胜力时应描述常属提供建设性反馈意见激励改进工作方法迅速实现职业发展仅仅常属提供建设性反馈意见激励改进工作方法 前种描述明确该项行结果企业胜力模型时员工清楚解满足该项胜力期结果仅仅行身
次衡胜力特征企业方影响满足企业者利润目标满足员工生存发展目标满足外部客户方利益求胜力特征选取定义提出非常高求通行做法建立胜力矩阵胜力特征分企业理力员工发展客户发展投资者结果等方面进行定义方面求综合起构成完整胜力模型
2．结合企业前战略力价值观构建反映企业特色胜力模型
效胜力模型必须企业发展战略核心竞争力价值观紧密相连必须支持企业达预设目标单纯总结成功验建立胜力模型时应重点确定延伸反映企业实现战略目标关重领导者员工具体行胜力特征样做处帮助企业建立企业相区理风格理念避免理雷现象外胜力模型中反映企业价值观方面价值观类较模糊概念通行描述更易员工理解接受方面胜力模型众具独特性
需注意真正做胜力模型企业战略目标核心力价值观相结合必须根企业发展变化断胜力模型进行调整项间断更忽视工作企业建立胜力模型作检验员工唯变标准直接导致胜力模型效果降低
3．胜力模型必须覆盖企业高低层级员工
构建成功胜力模型必须关注两方面问题：首先企业胜力模型员工言应该具性员工通胜力模型评估优秀者间差距针性进行提高实现职业发展晋升更高层次岗位应前层级岗位胜力特征具性胜力胜力模型割裂层级岗位胜力性连续性导致员工职业发展道路感受进步影响胜力效果次胜力模型中胜力应该根员工职责需求设定级样员工清楚解胜力发展方终目标
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